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fev 11 2012

CHEFES CONTROLADORES SÃO RESPONSÁVEIS POR DESMOTIVAÇÃO DA EQUIPE

Estudo acadêmico sugere que gestores autoritários prejudicam o desempenho dos colaboradores de uma companhia.

Um recente levantamento acadêmico feito pelo pesquisador Nicolas Gillet revelou que os gestores controladores e autoritários, que costumam se valer de ameaças para ‘motivar’ a equipe, na verdade, estão prejudicando seus colaboradores, já que tais críticas afetam o desempenho dos profissionais de forma negativa e não positiva, como se imagina.

A conclusão faz parte do estudo da Universidade Francois Rabelais, da França, e foi publicada no último mês no “Journal of Business and Psychology”.

“Para manter seus funcionários felizes e satisfeitos, os superiores devem oferecer opções, em vez de ameaças e prazos”, diz o pesquisador.

Desempenho em jogo

Para ele, uma mudança de estratégia para melhorar significativamente o bem-estar dentro da companhia é fundamental para quem deseja obter bons resultados no fim do mês ou ao término de um ano, por exemplo.

“O modo como a pessoa se sente no trabalho é responsável por mais de 25% da diferença nas taxas de desempenho entre os funcionários”, explica Gillet, que garante que o bem-estar no trabalho também pode ter um grande impacto econômico e social.

Critérios de avaliação

Para a pesquisa foram analisados o impacto da percepção do suporte organizacional – na medida em que a organização valoriza as contribuições dos trabalhadores – e o relacionamento interpessoal do supervisor e seus trabalhadores, também conhecido como o apoio oferecido aos subordinados em termos de autonomia e controle do próprio comportamento.

“Quanto mais apoio os entrevistados sentiam ter, mais satisfeitos e felizes eles declaravam estar. Os que achavam que seus chefes eram repressores, autoritários ou que pressionavam muito sentiam que suas expectativas não estavam sendo atendidas, e isso os deixava com níveis mais baixos de bem-estar”, informa Gillet.

O estudo

Participaram do estudo 1.118 mil funcionários de empresas pequenas, médias e grandes. Todos tiveram que responder a questionários, perguntando o que achavam sobre a forma de agir de seus superiores e quanto apoio eles recebiam da empresa.

Fonte: Infomoney.

fev 6 2012

MUDAR O NEGÓCIO É UM PROCESSO E CABE AO LÍDER CUIDAR DELE

Por Betania Tanure*

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.

A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.

Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.

(*) É doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos. Consultora da BTA -Betania Tanure Associados, atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance. Membro do conselho de administração  de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.

Fonte: Valor Econômico.

jan 30 2012

PENSO, LOGO EXISTO!

Nem sempre o caminho a seguir é claro, mas para encontrar a ordem em meio ao caos, é preciso perceber o que não é visível.

Administrar bem, gerindo com eficácia uma empresa, é o básico do essencial. Muitas vezes, o que uma empresa precisa é de cuidado!

Como é que eu jogo o jogo? Eis uma pergunta que precisa ser respondida antes de entrar no campo… de jogo, de batalha, de trabalho!

by Albírio Gonçalves.

jan 29 2012

COMO PROMOVER A GESTÃO DA MUDANÇA

Por Rosaneli Bach*

Falar de mudança num cenário de contínuas transformações é, no mínimo, falar do óbvio. Mas mudar nem sempre é simples e fácil. O filósofo Heráclito, há aproximadamente 500 a.C., afirmava que “Nada é permanente, exceto a mudança”. Portanto, mudar é algo é inerente à própria vida. Pessoas passam por transformações profundas na infância, adolescência, na fase adulta e ao envelhecer; e na história da humanidade, há registros de grandes mudanças e transformações organizacionais.

Qualquer ruptura com a situação atual (status quo) pode causar tensão, desconforto, desestabilização e resistência, e as pessoas não resistem à mudança pura e simplesmente. Elas resistem porque já estão habituadas à situação atual, não dispõem de informações suficientes a respeito da nova realidade ou não estão seguras. Até a situação futura chegar, haverá dúvidas, incertezas e muitas interrogações.

A resistência é, na verdade, uma forma de se proteger do desconhecido e das possíveis “perdas” – aquelas que as pessoas julgam que terão diante da nova situação. E é natural perceber uma resistência por parte dos indivíduos que não foram devidamente informados e preparados para lidar com a mudança, e notar sua opção de permanecer na zona de conforto (o que significa segurança), justamente por desconhecer os propósitos, implicações e repercussões da mudança.

Para fins de estudo e entendimento do comportamento das pessoas frente às mudanças, pesquisadores do tema costumam relacionar o comportamento que as pessoas apresentam em diferentes estágios, a saber: negação, resistência, exploração e aceitação. O transitar por essas fases varia de pessoa para pessoa, conforme o seu histórico de vida, crenças e valores, perfil pessoal e conhecimentos que dispõe sobre a proposta de mudança.

Existem muitos recursos e orientações que as pessoas podem utilizar para lidar de forma mais apropriada com a mudança. O primeiro deles é estar aberto para um olhar imparcial sobre a mudança. Outro recurso é exercitar a resiliência – a capacidade de se adaptar a ambientes complexos, adversos e caóticos com ponderação e equilíbrio, e sair cada vez mais fortalecido da situação. Já dizia Charles Darwin, naturalista britânico do século 19: “Não são as espécies mais fortes e inteligentes que sobrevivem. São aquelas que melhor se adaptam à mudança.”

Outra dica é rever nossos modelos mentais, sobretudo aqueles que nos fazem adotar comportamentos rígidos, retrógrados e inflexíveis, que acabam por inibir uma avaliação mais acurada da situação. O importante em qualquer processo de mudança é rever e repensar nossos paradigmas à luz de novos entendimentos e descobertas, conforme podemos extrair do pensamento de Marcel Proust: “O verdadeiro ato de descobrir não consiste em achar terras novas, mas em vê-las com outros olhos”.

No âmbito organizacional, fazer a gestão da mudança exige tanto boa liderança quanto seguidores comprometidos para transformar ideias em ação. Para isso, as pessoas precisam conhecer o verdadeiro propósito da mudança e entender suas razões, benefícios, desafios e oportunidades. É preciso sensibilizá-las para que compreendam a mudança e, quanto mais esclarecimentos tiverem, mais rapidamente poderão caminhar rumo ao engajamento e a adoção. Portanto, conquistar o apoio e o envolvimento das pessoas é essencial para o sucesso de um processo de mudança.

(*) É diretora de gestão de pessoas e consultora para assuntos relacionados à aprendizagem organizacional.

jan 26 2012

LIDERANDO EM TEMPOS DIFÍCEIS

Não existe uma fórmula mágica para vencer obstáculos. Mas me atrevo, aqui, a apontar seis caminhos que podem ajudar os líderes a realizar mudanças positivas.

Por Howard Schultz*

Os tempos não estão fáceis para ninguém. A fragilidade da economia global, as mudanças no cenário geopolítico e as rápidas alterações observadas no comportamento do consumidor e na tecnologia são desafios constantes dos líderes em todo o mundo. Você pode ser um CEO ou o gerente de uma pequena equipe. Empreendedor ou político. Não importa a posição de liderança que exerça. O fato é que os desafios que todos enfrentamos na hora de tomar decisões vão além de superar o desempenho do último trimestre ou lançar um produto antes da concorrência. Os desafios de hoje têm a ver com a sobrevivência a longo prazo e exigem mudanças significativas na forma como as empresas funcionam.

Nossos desafios são parecidos em magnitude, mas não se assemelham em nada nos detalhes. Isto significa que não há um caminho único a seguir. Contudo, creio que há princípios que podem ajudar um líder a atravessar tempos difíceis e, mais do que sobreviver, prosperar.

1. Não abra mão de suas prioridades

Nenhuma empresa, ou líder, pode ser tudo para todas as pessoas – principalmente em tempos de crise. Nem tente. É impossível resolver uma porção de problemas ao mesmo tempo.
Prepare-se para fazer escolhas difíceis identificando tudo o que for mais crítico para o sucesso contínuo da empresa. Diga a todos quais são suas prioridades e proponha ações tangíveis que permitam a realização dessas prioridades. Dois ou três objetivos seguidos à risca terão mais força do que uma dúzia de ideias lançadas aleatoriamente.

2. Crie uma “agenda”

Mudanças disseminadas exigem entendimento igualmente disseminado do que é preciso ser feito. Centenas, se não milhares, de pessoas terão de apoiar as prioridades dos líderes a cada decisão tomada.
Para isso, as pessoas precisam de um mapa de fácil entendimento – uma visão que lhes diga em linguagem clara: “Este é o nosso objetivo, e é desta forma que pretendemos atingi-lo”. Esqueça as apresentações elaboradas em PowerPoint e se concentre em um documento curto que obrigue os líderes a formular suas prioridades com precisão. Essa “agenda” deve ser sintética o bastante para caber numa folha de papel ou ser vista de uma única vez na tela de um smartphone ou de um computador. Quanto mais acessível for o plano, mais fácil será sua execução.

3. Gerencie com emoção

Em tempos de incerteza, as pessoas ficam receosas. Elas querem muito um líder, alguém que tenha equilíbrio para lidar com seus anseios. Coloque-se no lugar do consumidor, do empregado, do cidadão ou do eleitor e veja como ele realmente se sente. Encare as coisas sob a óptica dele, só assim você terá a perspectiva necessária para chegar a soluções realistas.

4. Não se deixe levar por ideias preconcebidas

Esteja disposto a ouvir pessoas com quem você não simpatiza e prepare-se para trabalhar com elas. Nem todas as pessoas são iguais, e é fácil o líder sob pressão se livrar de gente cujas ideias ou estilos diferem do seu. Contudo, todas as opiniões são importantes, especialmente quando a sobrevivência está em risco. Além disso, resolver grandes problemas exige união estratégica.
Em vez de deixar as pessoas falando sozinhas ou criticá-las, tente entender o ponto de vista delas, tendo sempre em mente suas prioridades em geral. No meu caso, essa lição me leva de volta ao lugar onde nasci. Morar em um conjunto habitacional com mais de 100 famílias – num prédio em que havia apenas um pequeno elevador – fez com que eu aprendesse a conviver com pessoas diferentes de mim.

5. Tenha coragem de seguir por caminhos pouco conhecidos

Tempos de incerteza não são, necessariamente, tempos de evitar riscos. Há momentos em que a inovação pode tirar a empresa da estagnação. Incentive as boas ideias e tenha coragem de investir na melhor delas.
Quando começarem as críticas – e elas virão, sempre –, fique firme. Os meios de comunicação, Wall Street, especialistas e concorrentes são capazes de fazer com que até o mais confiante dos líderes reavalie a trajetória escolhida. Não dê toda essa força a eles. Embora líder algum deva descartar críticas construtivas, não abra mão da coragem que o levou às suas convicções.

6. Equilibre desempenho com consciência social

Você não pode fazer o que é certo para sua empresa em detrimento do que é certo para a sociedade. Tempos difíceis não são exclusividade das empresas: eles atingem a todos. Por isso mesmo esta é a hora de investir em projetos criativos de filantropia junto às comunidades. É dever do líder enxergar a sua corporação como fonte de mudança positiva.
Pense nestes princípios não como meios para atingir um fim e sim como uma mentalidade necessária para lidar com os desafios inevitáveis que confrontam todo líder nos bons e nos maus tempos.

(*) É fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffe)

Fonte: Revista Época Negócios (Editora Globo)- Edição 59 – Janeiro/2012.

jan 20 2012

EVITE CILADAS CAPAZES DE DESTRUIR A EMPRESA FAMILIAR

Por George Stalk e Henry Foley*

Há quase 75 anos, um carismático empresário brasileiro de nome Enrique Rosset fundou, em São Paulo, uma empresa homônima de têxteis e confecção. Cerca de 40 anos depois, Rosset e o filho mais velho resolveram diversificar, comprando a fabricante de lingerie Valisère, na época em dificuldades. Ao longo de décadas, Rosset e os quatro filhos transformaram o grupo num dos maiores fabricantes de têxteis e vestuário da América do Sul. Na década de 1990, o Grupo Rosset entrou no mercado de moda praia, com grande sucesso. Mas a família sabia que a empresa enfrentava desafios estratégicos críticos. O surgimento de shoppings centers vinha enfraquecendo o pequeno comércio que, até ali, fora o principal canal de distribuição da Rosset. Artigos importados da China começavam a impor uma séria concorrência. A chegada da estamparia digital abalaria o principal forte da Rosset na manufatura — a menos que a empresa adotasse ela mesma a tecnologia. Os filhos de Enrique Rosset, que vinham tocando a empresa havia 20 anos, tiveram de tomar uma decisão crucial: qual dos cinco membros da terceira geração assumiria a liderança?

Nos Estados Unidos, um ditado comum — “shirtsleeves to shirtsleeves in three generations” (De manga de camisas a manga de camisas em três gerações) — descreve a propensão de empresas de controle familiar a afundar quando os netos do fundador por fim chegam ao comando. Há variações dessa máxima em outras línguas também — e o dito é sustentado por dados. Cerca de 70% das empresas de família fecham ou são vendidas antes que a segunda geração tenha a chance de assumir as rédeas. Apenas 10% segue operando, e nas mãos da família, para a terceira geração tocar. Em comparação com empresas de capital aberto, nas quais o mandato médio do presidente é de seis anos, muitas empresas familiares mantêm o mesmo cabeça por 20, 25 anos — e esse longo mandato pode agravar a dificuldade de lidar com mudanças na tecnologia, em modelos de negócios e em hábitos de consumo. Hoje, a empresa familiar em mercados em desenvolvimento enfrenta novas ameaças decorrentes da globalização. Sob muitos aspectos, tocar uma empresa de família nunca foi tão difícil.

A alta taxa de insucesso de empresas familiares pode parecer inevitável. Mas não é. Em nossa atividade de assessoria a esse tipo de empresa, vemos que caem repetidamente nas mesmas ciladas. Reconhecer essas armadilhas e aprender a evitá-las pode aumentar as chances de sobrevivência a longo prazo.

PRIMEIRA CILADA

“Sempre vai haver um lugar para você aqui”

Às vezes, o dono de uma empresa de família faz os filhos se sentirem obrigados a ir trabalhar ali — tiro que pode sair pela culatra, criando uma cultura de gestores sem interesse nenhum em estar na empresa. É mais comum, no entanto, ver o pai frisando que a prole pode trabalhar na empresa se assim quiser. Se a empresa for de sucesso, é provável que esses filhos tenham sido criados em meio à riqueza, o que amplia suas opções na vida adulta. Em geral, essa situação se traduz na promessa tácita de que “sempre vai haver um lugar para você aqui”, o que pode levar um filho a tratar o negócio como uma alternativa de último recurso. Vimos muitas empresas povoadas de membros da nova geração que não tiveram sucesso em outros negócios ou passaram a terceira década da vida (às vezes, até a quarta) como aspirantes a atleta, artista ou músico antes de chegar, despreparados e já na casa dos 40, à empresa. Apesar da falta de experiência, esse herdeiro pode chegar a postos de liderança por ser da família, aumentando as chances de que o negócio afunde.

Para evitar a cilada, garanta formação e triagem adequadas. É natural que uma empresa familiar acolha membros da nova geração do clã, e é saudável expô-los à empresa desde cedo, para que possam decidir com embasamento se querem ou não fazer carreira ali dentro. Mas um posto na empresa não deve ser um direito herdado. Quem deseja ir trabalhar ali não merece tratamento especial. Vemos agora uma nova melhor prática, pela qual a família formalmente exige de qualquer herdeiro que queira um emprego (a) diploma universitário e, em certos casos, pós-graduação, (b) vários anos de experiência profissional relevante fora do negócio da família e (c) disputa por uma vaga com candidatos que não pertençam à família. Em uma empresa europeia que conhecemos, para se candidatarem a uma vaga, membros da família devem ter no mínimo 26 anos de idade, uma pós em administração ou engenharia, falar três idiomas e ter sido promovidos duas vezes no intervalo de cinco anos, numa empresa que não seja da família. Além disso, têm uma única oportunidade de acesso: se forem rejeitados, devem partir para outra.

Até companhias que já empregam muita gente da família podem se beneficiar com uma avaliação rigorosa de desempenho e potencial. Na Gerdau S.A., os quatro irmãos da quarta geração da família Johannpeter vinham tocando muito bem o negócio por mais de 20 anos quando começaram a pensar na sucessão, em meados da década de 1990 — bem antes que planejassem passar o bastão. Contrataram uma firma de recrutamento para avaliar os 60 principais executivos da casa, incluindo cinco integrantes da geração seguinte da família, para a inclusão num comitê executivo recém-criado. Usaram essa avaliação objetiva para incentivar certos membros do clã a seguir carreira fora do grupo. Esse pessoal saiu de forma elegante e se deu bem em outras ocupações.

Quatro anos depois, a família trabalhou com outra turma de consultores externos para identificar cinco candidatos a presidente. Entre os recomendados havia dois primos da quinta geração com ampla experiência no negócio. A empresa despachou os dois para formação executiva avançada em importantes escolas de negócios nos Estados Unidos e, depois, colocou cada um no comando de unidades de negócios cruciais por vários anos. No final de 2006, o integrante da família com o melhor desempenho foi nomeado presidente; o primo virou diretor de operações. Hoje, quatro dos cinco candidatos à presidência seguem na Gerdau, e o faturamento da empresa subiu de US$ 13 bilhões em 2006 para US$ 20 bilhões em 2010.

SEGUNDA CILADA

Empresa não cresce rápido o bastante para acomodar todos

Um problema subestimado é que a família costuma crescer mais depressa do que a empresa. Se o fundador tem três filhos, e cada um se casa e tem três filhos, que por sua vez também se casam, dentro de três gerações pode haver 25 pessoas ou mais (incluindo todos os cônjuges) trabalhando ou buscando emprego na companhia. Muitas empresas simplesmente não têm trabalho suficiente para empregar todo membro da família.

Para evitar a cilada, controle o acesso da família e promova o crescimento. Uma família que conseguiu evitar a primeira cilada, garantindo que apenas gente da família comprometida e qualificada possa ir trabalhar na empresa, já reduziu a magnitude dessa segunda cilada. Outra solução é traçar estratégias para fazer o negócio crescer e criar responsabilidades para mais profissionais da família.

A Mitchells, uma loja nobre de roupas no estado americano de Connecticut, usou essa abordagem. Jack e Bill Mitchell herdaram a loja do pai, Ed, que a fundara em 1958. Uma década atrás, quando começaram a pensar em passar o bastão aos sete herdeiros (todos munidos de diploma universitário e experiência relevante antes de entrar para a empresa), Jack e Bill perceberam que a empresa teria de crescer para garantir postos de alto nível para todos. O forte da Mitchells era um sistema de CRM que ajuda vendedores a estabelecer um elo com clientes e sugerir produtos adequados para eles. Em 1995 a Mitchells comprou uma combalida confecção masculina na localidade vizinha de Greenwich e usou o sistema de CRM para reerguer a loja. Desde então, adquiriu varejistas em Long Island e no norte da Califórnia e enviou membros da nova geração para tocar as lojas em cada lugar desses. A estratégia não só trouxe receita suficiente para sustentar os vários funcionários da família, mas também deu a todos uma operação própria para chefiar.

TERCEIRA CILADA

Membros da família permanecem em silos segundo linhagem

Um dos fatos mais impressionantes observados em empresas de família é a tendência de pais e filhos (e, cada vez mais, filhas) a se especializar no mesmo aspecto do negócio, seja ele finanças, operações ou marketing. Pode ser um problema, por várias razões. Primeiro, ao permanecer em silos especializados, gestores da nova geração não adquirem o conhecimento transfuncional necessário para a liderança executiva. Segundo, quando membros próximos da família supervisionam uns os outros, a dinâmica pessoal pode impedir um feedback sincero e interferir no coaching. Juntos, esses fatores podem criar um vazio de liderança na geração em ascensão — o que pode levar a geração corrente a permanecer no comando tempo demais, limitando a capacidade da empresa de se adaptar a mudanças.

Para evitar a cilada, nomeie mentores de fora da família. Se a empresa é pequena, pode ser inviável proibir que um membro da família supervisione outros. Mas, mesmo aqui, a empresa deve minimizar o tempo que um funcionário permanece subordinado a parentes imediatos. Certas empresas destacam um mentor experiente de fora da família para cada integrante mais novo do clã, para que este receba uma avaliação de desempenho objetiva e conselhos críticos que o trabalhador de uma empresa não familiar em geral recebe. Para que isso dê certo, o coach deve operar sob alguma espécie de proteção que o resguarde de retaliações da família.

É irreal achar que dá para criar uma empresa de família livre de nepotismo — e é importante reconhecer que a empresa familiar sempre vai operar com normas distintas. Até empresas de controle familiar grandes, negociadas em bolsa, administram dividendos de forma distinta de empresas não familiares. Também é bom reconhecer que o controle familiar pode ser um salutar contrapeso a incentivos de curto prazo oferecidos à maioria dos executivos. Para sobreviver a longo prazo, no entanto, a empresa familiar precisa adotar políticas formais sobre quem contratar, quem promover e como equilibrar os interesses da família e da atividade empresarial. Se mais empresas tomarem essas medidas e sobreviverem à complicada transição de uma geração para outra, todos sairão ganhando.

(*) O primeiro, é alto consultor do Boston Consulting Group; e o segundo, sócio sênior da consultoria Cambridge Advisors to Family Enterprise.
Fonte: Harvard Business Review – Edição Janeiro/2012.