VESTIR A CAMISA: SIM OU NÃO?

Por José Augusto Figueiredo*

A alta competitividade e a rotatividade do mercado de trabalho atual despertam em algumas pessoas a necessidade de se sentirem mais compromissadas com a organização em que atuam. Algumas buscam inconscientemente essa dedicação aparente para se sentirem úteis e valorizadas, pois se tornaram dependentes do vínculo afetivo que criaram com o trabalho.

“Vestir a camisa” de uma empresa, embora para muitos pareça um fator positivo, pode ser uma grande armadilha. Um indivíduo que passou boa parte de sua vida em uma instituição, investindo em seu trabalho e esperando uma valorização em troca, está mais propenso a entrar em um grande conflito interno, em caso de desligamento. Esse tipo de situação é mais comum entre os profissionais da geração X, que colocaram em suas carreiras altas doses de vínculo “aspiracional”.

Já a geração Y passa pelo movimento contrário: são descamisados profissionais. Quando entram em uma instituição, eles têm como prioridade seus próprios sonhos e suas próprias metas. Esses jovens são colaboradores desapegados que possuem uma identidade própria independentemente da organização em que trabalham. Já as gerações anteriores adotaram para si a identidade de suas organizações.

Os profissionais mais jovens tendem a se preocupar, primeiramente, com o que consideram importante e relevante para si mesmos. E, por isso, colocam os ideais e as metas da empresa em um plano paralelo ao seu, e são movidos por desafios contínuos. Realização. Para eles, salário e benefícios não são motivos de comprometimento. Sua permanência em uma organização está, geralmente, relacionada à capacidade que a empresa tem de inovar e reconhecê-los. Essa geração crê que o objetivo de seu trabalho é a realização pessoal.

Comparando as duas, é possível perceber como as mudanças econômicas, políticas e sociais influenciaram o comportamento dos indivíduos no mercado de trabalho.

A reestruturação pós-crise, por exemplo, alterou as relações da “pessoa” com a “empresa”. Diante de qualquer oportunidade de troca, um profissional contemporâneo não hesitará em migrar de companhia. Isso ocorre porque muitos têm hoje uma relação meramente profissional com o trabalho, o que é saudável. Afinal, o vínculo emocional não é mais estável, já que muda de acordo com as diferentes situações vividas dentro da organização.

Nesse contexto, o que antes era visto como honra e mérito, hoje soa como careta e até repulsivo. Mas vale lembrar que a geração Y não teve tempo de desenvolver habilidades como a geração anterior. Os mais velhos aprenderam com a escola da vida e, justamente por isso, entram em conflito com os mais novos.

Muitas vezes, um Y tem dificuldade em confiar em um X, pois se esquece de que aquela pessoa pode até ter menos conhecimento teórico do que ele, mas tem muito mais experiência e habilidade para lidar com situações diversas.

A geração Y vem com o mesmo defeito de fábrica que as anteriores: cresceu dentro de um modelo educacional que privilegia o individualismo e a competição, o que há tempos é um grave problema em vários lugares do mundo. Na escola, o aluno é valorizado por seu desempenho individual, e quanto maior forem suas notas, melhor será sua valorização.

Espírito de grupo. Quando esses indivíduos vão parar no mercado de trabalho, eles não sabem trabalhar em equipe, pois passaram a vida toda sendo valorizados por aquilo que faziam individualmente. Sendo assim, eles têm muita dificuldade de compartilhar conhecimento.

Fazendo todas essas considerações, o que nossa experiência demonstra é que todo sentimento em demasia gera desequilíbrio. E esse fato pode prejudicar o desenvolvimento profissional.

Se por um lado “vestir a camisa” pode ser algo negativo, dependendo das proporções que tal comprometimento tiver, ser um profissional sem amarras nem consonância com os ideais da corporação também pode contribuir para relações efêmeras e superficiais, que em nada viabilizam o crescimento.

(*) É Chief Operating Officer (COO) da DBM na América Latina e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br.

CAÇANDO O CAÇADOR DE EXECUTIVOS

Como chamar a atenção de headhunters e conquistar as vagas mais desejadas do mercado.

Uma grande empresa não contrata seus executivos anunciando suas vagas no jornal ou na internet. São posições que exigem profissionais com características ímpares, capazes de lidar com enormes responsabilidades e, por isso mesmo, os headhunters especializam-se na busca pelos talentos que ocuparão as vagas mais desejadas e bem remuneradas do mercado.

Para estar na mira de um desses caçadores de executivos, no entanto, não é fácil. A concorrência é grande e ter uma posição de destaque de modo que chame a atenção desses consultores é trabalhoso e demorado.

A primeira lição a é que o headhunter procura executivos para uma determinada vaga, e não o contrário.  Por isso, não se deve alimentar a expectativa de que basta enviar um currículo e o headhunter lhe conseguirá um emprego.

“Normalmente, esses consultores gostam de procurar e não de ser procurado. Existem muitos casos de profissionais ansiosos esperando por uma recolocação e que ficam nervosos com o headhunter quando não são atendidos. É preciso entender que não é assim que as coisas funcionam”, explica o ex-headhunter Gutemberg G. Macedo, que hoje atua na área de outplacement.

Para o headhunter Robert Wong, um bom relacionamento entre o consultor e o executivo é fundamental. “É muito importante que o profissional que deseja uma dessas posições estabeleça contato com um headhunter, mas é importante que isso seja feito com elegância, sem demasiada insistência, num nível saudável e cordial. O profissional também pode e deve ajudar o headhunter com informações úteis sobre vagas disponíveis e indicações de outros profissionais, sempre que possível.”

Wong explica que o headhunter conta basicamente com três fontes para selecionar o candidato que será indicado para a vaga executiva. A primeira delas é o seu próprio banco de dados, que é formado por todos os profissionais que já entraram em contato com o consultor.

A segunda fonte é o próprio mercado, que passa por um mapeamento, no qual o headhunter observa os profissionais que atuam naquele segmento em funções semelhantes à vaga em questão.
E a terceira e última fonte é formada pela rede de informantes do próprio headhunter, que dão valiosas informações e indicações dentro de cada segmento do mercado.

“Meu conselho para todos os profissionais é que trabalhem a sua empregabilidade. Invistam em si mesmos, fazendo cursos, trabalhando a autoconfiança, melhorando sua competência técnica e aprimorando sua capacidade em lidar com pessoas”, recomenda Wong.

“Tornem-se profissionais desejados pelas empresas, como um Neymar, um Pelé ou um Michael Jordan. Profissionais desse gabarito não precisam procurar emprego. As empresas é que procuram por eles.”
Macedo, por sua vez, destaca a importância da visibilidade para chamar a atenção e ser lembrado na oportunidade de uma indicação a um headhunter.

Uma dica é se destacar ocupando espaços na mídia, redigindo artigos, publicando livros, cedendo entrevistas, ministrando aulas ou palestras e participando de atividades da câmara de comércio ou de associações de classe.

“Todos esses instrumentos podem ser usados para revelar seu talento, competência, liderança e sua capacidade de comunicação. No mercado profissional, vale aquele ditado popular que diz que moça que não bota a cara na janela, não arranja casamento”, brinca Macedo.

Fonte: Portal HSM.

O VALOR DE NÃO SER MAIS UM NA MULTIDÃO

Por Samantha Dutra*

Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do “The Conference Board CEO Challenge”, um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado – e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como “pacote de valor”: uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados – seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

(*) É executiva da Accenture do Brasil, onde desenvolve a prática de gestão de talentos.
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br.

ENTRE ASPAS – ANDREA ALVARES

“Do chão de fábrica à diretoria faltam às pessoas a capacidade de solucionar problemas.”

Andrea Alvares – Presidente da Divisão de Bebidas da PepsiCo do Brasil

CHEFES CONTROLADORES SÃO RESPONSÁVEIS POR DESMOTIVAÇÃO DA EQUIPE

Estudo acadêmico sugere que gestores autoritários prejudicam o desempenho dos colaboradores de uma companhia.

Um recente levantamento acadêmico feito pelo pesquisador Nicolas Gillet revelou que os gestores controladores e autoritários, que costumam se valer de ameaças para ‘motivar’ a equipe, na verdade, estão prejudicando seus colaboradores, já que tais críticas afetam o desempenho dos profissionais de forma negativa e não positiva, como se imagina.

A conclusão faz parte do estudo da Universidade Francois Rabelais, da França, e foi publicada no último mês no “Journal of Business and Psychology”.

“Para manter seus funcionários felizes e satisfeitos, os superiores devem oferecer opções, em vez de ameaças e prazos”, diz o pesquisador.

Desempenho em jogo

Para ele, uma mudança de estratégia para melhorar significativamente o bem-estar dentro da companhia é fundamental para quem deseja obter bons resultados no fim do mês ou ao término de um ano, por exemplo.

“O modo como a pessoa se sente no trabalho é responsável por mais de 25% da diferença nas taxas de desempenho entre os funcionários”, explica Gillet, que garante que o bem-estar no trabalho também pode ter um grande impacto econômico e social.

Critérios de avaliação

Para a pesquisa foram analisados o impacto da percepção do suporte organizacional – na medida em que a organização valoriza as contribuições dos trabalhadores – e o relacionamento interpessoal do supervisor e seus trabalhadores, também conhecido como o apoio oferecido aos subordinados em termos de autonomia e controle do próprio comportamento.

“Quanto mais apoio os entrevistados sentiam ter, mais satisfeitos e felizes eles declaravam estar. Os que achavam que seus chefes eram repressores, autoritários ou que pressionavam muito sentiam que suas expectativas não estavam sendo atendidas, e isso os deixava com níveis mais baixos de bem-estar”, informa Gillet.

O estudo

Participaram do estudo 1.118 mil funcionários de empresas pequenas, médias e grandes. Todos tiveram que responder a questionários, perguntando o que achavam sobre a forma de agir de seus superiores e quanto apoio eles recebiam da empresa.

Fonte: Infomoney.

MEU COLEGA É GAY. E DAÍ?

Dizer que respeita a diversidade está na moda. Na prática, entretanto, aceitar a convivência com um homossexual no ambiente de trabalho ainda é um desafio sobre-humano para muita gente.

Por  Simão Mairins*

Ex-vice-presidente corporativo da Compaq, ele ocupou cargos de diretoria na IBM e na Worldwide, e hoje tem a nada fácil missão de suceder um dos homens mais admirados do mundo, comandando a empresa que se tornou o principal ícone de uma era. Esse é Tim Cook, novo CEO da Apple, substituto de Steve Jobs e apontado pela imprensa norte-americana como o gay mais poderoso do mundo.

Executivo no Vale do Silício, um dos maiores centros científico-tecnológicos do planeta, Cook nunca falou abertamente sobre sua sexualidade. Até porque nem para Jobs isso parecia fazer alguma diferença: “Pedi a Tim Cook para ser responsável pelo dia a dia das operações da Apple. Tenho grande confiança de que ele vai fazer um ótimo trabalho de execução dos planos que temos para 2011″, disse o fundador da Apple sobre o colega com quem trabalhou durante anos, ao anunciar seu afastamento temporário da empresa, em janeiro do ano passado.

E você: sinceramente, teria algum problema em trabalhar com um colega homossexual?

Eu não sou preconceituoso

Bem como os anos 60 e 70, que ficaram marcados – entre outras coisas – pela liberação das mulheres – este início de milênio, muito provavelmente, será lembrado pela afirmação do homossexual na sociedade. Isso não significa dizer, entretanto, que do dia para a noite ninguém mais achará abominável a ideia de uma mulher beijar outra na rua ou um homem andar de mãos dadas com o seu namorado, significados incômodos culturalmente, construídos ao longo de séculos e que podem levar outros séculos até se desfazerem totalmente.

Como explica a pesquisadora Denise Jodelet, em Das representações coletivas às representações sociais: elementos para uma história, “as representações sociais são uma forma de conhecimento socialmente elaborado e compartilhado, que contribui para a construção de uma realidade comum a um conjunto social”.

No ambiente de trabalho, como em poucos outros espaços, tais representações se materializam de forma mais clara, estabelecendo limites, basicamente, entre três níveis: a aceitação, o respeito distanciado e a intolerância. Na maioria das situações dos dois últimos casos, entretanto, é muito comum o preconceito velado, mais subjetivo, muitas vezes não percebido até mesmo por quem o põe em prática.

Quando estávamos redigindo esta matéria, perguntamos no Twitter e no Facebook se alguém teria problema em trabalhar com um homossexual. Até o fechamento da pauta, foram mais de 200 respostas e em nenhuma alguém manifestou oposição à ideia de ter um colega gay.

Já em uma matéria que publicamos aqui no portal, em julho de 2010, sobre a aprovação da união civil entre indivíduos do mesmo sexo, na qual foi possível comentar anonimamente, pôde-se ler opiniões como estas: “Já trabalhei com algumas(…) e as experiências foram as piores possíveis”; “eu não sou obrigado a aceitar que na minha equipe haja comportamentos homossexuais”; “isso é uma anormalidade, e com certeza eu teria muita dificuldade em contratar um homossexual”.

Na opinião do consultor de carreiras Julio Sergio Cardozo, o mercado ainda enxerga o homossexual “com certa desconfiança, como algo estranho, e prefere contratar héteros”, mas preserva “o discurso do politicamente correto, de que não faz distinção em razão da opção sexual”.

O pernambucano Damião Nascimento, homossexual assumido, sabe bem o que é isso. Ele, que dá aulas de matemática, explica que assumir a homossexualidade em sala é sempre um desafio. “Posso ser gay, não há problema algum. Mas não posso me assumir em sala de aula, pois posso influenciar meus alunos”, conta.

Formado em Ciências da Computação, Nascimento não exerce a profissão, e elege o preconceito no mercado da área como um dos empecilhos. “Uma área dominada por homens. Lá, muitos se vestem de uma falsa imagem. É um meio que possui muitos homossexuais, mas muitos fingem ser héteros para não se prejudicarem profissionalmente”, afirma.

Segundo ele, as experiências em mercados mais conservadores e masculinos sempre foram problemáticas. “Certa vez, houve uma alegação de que a minha falta de peso – na época eu pesava quase 100kg e passei a 90kg em três meses, através de tratamento – era resultado de minha ‘vida mundana’”, conta Nascimento.

Diversidade: que mal tem?

Como você pode ler nas declarações anônimas que citamos acima, há muita gente que ainda tem resistências sérias à ideia de dividir o espaço profissional com um homossexual. Já para outros, isso não faz a menor diferença. A assistente comercial Amanda Mello, por exemplo, conta que já atuou em uma equipe com uma colega homossexual e que, no grupo, ninguém nunca a tratou de forma diferenciada, se opôs a desenvolver atividades em conjunto ou questionou sua competência por causa da sua sexualidade. “Todos se sentiam à vontade e também nunca notei que ela se sentisse inferiorizada por ser homossexual”, conta Amanda.

O consultor de carreiras Julio Sergio Cardozo acredita que, sendo aceito na empresa, o profissional homossexual “passa a concorrer com os demais em iguais condições. O homossexual não é uma pessoa deficiente, problemática ou outros estereótipos inventados no passado. Se a empresa está em busca de gente competente, que faz a diferença, deve buscar o pessoal que precisa, independentemente da opção sexual, cor da pele, religião, preferência política ou qualquer outra coisa”, destaca.

Cardozo ressalta ainda que, inclusive para cargos de chefia, “ser ou estar capacitado não depende do gênero nem tampouco da orientação sexual. O chefe não é ‘um homossexual’. Ele (ou ela) é o chefe e como tal será respeitado e admirado, se for um chefe justo”, afirma.

O consultor explica que o grande problema, muitas vezes, é na hora da seleção. Depois disso, acredita, as dificuldades não são grandes. “A barreira é de entrada, de ser aceito. Sendo aceito, o profissional será valorizado pelo seu talento”, afirma.

Uma questão de direito

A legislação brasileira, hoje, não versa de modo específico sobre a discriminação contra o homossexual. Mesmo assim, existem alguns instrumentos legais através dos quais a questão pode ser tratada. “A Constituição Federal regula a forma como se deve tratar um cidadão, proibindo a discriminação por motivo de sexo, idade, raça, cor, religião ou de qualquer outra natureza. Por conseguinte, o princípio da não discriminação também está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho”, explica o advogado Eduardo Carvalho.

No Congresso Nacional, a Frente Parlamentar Mista pela Cidadania LGBT tem colocado em discussão o Projeto de Lei 122, que, como ressalta o deputado Jean Wyllys – principal nome da causa hoje em Brasília, tem como objetivo, entre outros, “garantir direitos aos homossexuais em vários espaços, inclusive no mercado de trabalho”.

Segundo o parlamentar, o projeto – que equipara a homofobia ao antissemitismo e ao racismo – vai garantir isonomia nas seleções e evitar demissões motivadas pela sexualidade. “Muitos profissionais são demitidos e não admitidos pelo fato de a sexualidade ser considerada critério de seleção”, afirma.

O caminho para a aprovação do projeto, porém, não será nada fácil. Fortemente condenado pela bancada religiosa em ambas as casas (Senado e Câmara), o PL tem gerado discussões acaloradas. “Nós, parlamentares progressistas, temos consciência da resistência da bancada evangélica. Mas o nosso papel é, pelo debate político, mostrar a eles que essa não é uma questão moral, mas de direito”, afirma Jean Wyllys.

(*) É Jornalista e pós-graduando em Gestão Estratégica da Comunicação. Atualmente, é coordenador online do Administradores.com.br.

Fonte: Portal Administradores.