Michael Cusumano, professos do Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Afinal, os trabalhadores são mesmo tão importantes para as organizações?
Por José Emídio Teixeira*
É avassalador e recorrente o discurso de executivos de empresas, diretores de recursos humanos e consultores organizacionais a respeito da importância das pessoas para as empresas. Todos cantam hinos de louvor aos feitos e competências dos trabalhadores. Enumeram, sem economizar palavras e frases de efeito, as vantagens das organizações que tratam bem seus empregados, além de recomendar como as lideranças corporativas devem gerenciar melhor suas equipes.
O tema é constantemente retomado em artigos nos jornais e revistas de negócios, bem como em seminários, congressos especializados e pesquisas de clima. Livros são publicados todos os anos no Brasil abordando liderança, clima organizacional, ambiente de trabalho, comunicação e outros.
Ao se considerar a quantidade de horas de treinamento sobre os mesmos temas às quais as empresas submetem seus líderes de todos os níveis, e a quantidade de programas de administração ofertados pelas boas universidades – que têm razoável carga horária dedicada à gestão de pessoas – pode se dizer, sem risco de errar, que se dependesse de informação, leitura, formação e recomendação recebida pelos gestores, os trabalhadores de todos os níveis deveriam estar saturados de serem constantemente muito bem tratados.
Quando se mergulha na realidade da maioria das empresas, o que se encontra é um quadro muito diferente. O discurso não é seguido na prática. Ninguém está satisfeito: trabalhadores, líderes e patrões. Cada um tem alguma reclamação a fazer.
Os patrões reclamam dos custos. Acham que pagam muito pela contribuição dos trabalhadores. Julgam que as convenções e acordos coletivos são generosos demais e que é preciso negociar de forma mais dura na data base. Os gerentes gostariam de ter mais produtividade e comprometimento. Acham que os trabalhadores não entendem a necessidade das empresas serem mais competitivas para enfrentar a concorrência externa.
Por sua vez, os trabalhadores acham os salários baixos, os benefícios insuficientes e têm sérias restrições à organização, aos processos e horários de trabalho. Querem ser mais ouvidos, reclamam da falta de informações, acham que os chefes só se lembram deles na hora de exigir mais.
Quando se examina isoladamente as posições de cada grupo, aparentemente, todos têm razão, mas a equação não fecha porque os recursos são limitados, os interesses diferentes e há pouco diálogo entre os atores sociais. Não há quem tome a iniciativa de buscar um caminho que sirva aos interesses comuns, um processo em que todos contribuam para alcançar os resultados e compartilhem os benefícios.
Se os trabalhadores são realmente tão importantes para as empresas, já passou da hora de buscar uma forma de conciliar interesses de patrões e empregados, dos gerentes e suas equipes. As empresas deveriam propor aos trabalhadores um novo contrato social, em que estes últimos entrem com produtividade e comprometimento e os patrões e gerentes retribuam com remuneração justa, respeito e participação nos resultados. Além disso, o diálogo deve ser escolhido como o meio de resolver as diferenças, contribuindo de forma decisiva para garantir a sustentabilidade dos resultados e das relações de trabalho.
(*) José Emídio Teixeira é diretor da Associação Brasileira de Recursos Humanos – São Paulo (ABRH-SP).
Fonte: Portal da Revista Você RH.
Oportunidades de crescimento na área estão em funções mais especializadas, onde ainda há poucos profissionais qualificados e muito a se fazer no marketing das organizações.
Por Marcelo Miyashita*
Vejo grandes oportunidades de crescimento em duas frentes: a área de Marketing de Relacionamento e tudo relacionado a esse assunto; e a área de Marketing Digital e todas suas variáveis.
Essas frentes são oportunidades porque estamos numa fase onde as empresas estão estruturando essas áreas nas suas organizações. Ainda, em termos relativos, são poucas as empresa que já possuem áreas estruturadas e definidas. E mesmo nessas, ainda estão em desenvolvimento e crescimento.
Todas as empresas têm área de marketing, de produto, e de comunicação. Nem todas têm área de Marketing de Relacionamento e muito menos área de Marketing Digital. É por conta dessas oportunidades nas organizações que os profissionais antenados, que trabalham nas áreas tradicionais, buscam um update para migrar para essas novas áreas em construção. E o caminho para migrar mais rapidamente passa pela educação executiva via cursos de especialização de curta e média duração. Exatamente por serem cursos rápidos, são mais pontuais, focados e orientados à aplicabilidade.
Quais competências são essenciais para um profissional de marketing? Isso muda para o marketing digital?
As competências são as clássicas: 1) Entendimento de mercado de atuação da sua organização, das ferramentas de marketing aplicáveis, e das aspirações e necessidades dos consumidores; 2) Capacidade para planejar soluções, inovações e saídas para problemas; e 3) Habilidade para vender internamente um projeto, conseguir adesões e trabalhar a implementação e sua gestão.
No Marketing Digital isso não muda. As competências clássicas ainda são muito válidas, o que altera é o entendimento das ferramentas de Marketing Digital e suas aplicações. Por exemplo, muitas empresas já estão nas redes sociais, mas são poucas as que têm uma política de atendimento e relacionamento aos seguidores e como isso deve se integrar as ações de marketing da companhia.
O que se espera desse mercado para os próximos anos?
Só crescimento e muito mais rápido que o crescimento da área de Marketing de Relacionamento. Há 10 anos a bola da vez para o futuro era o Marketing de Relacionamento. Hoje é realidade presente e mesmo passado esse tempo todo ainda é novidade, como processos, para muitas empresas – por isso que Marketing de Relacionamento é uma oportunidade de carreira real e próxima para o profissional de agora.
E a bola da vez para o futuro é o Marketing Digital. E como se trata de mídia social e há um impacto latente e direto na reputação de marcas e empresas, tenho certeza que o crescimento dessa área como estrutura de trabalho numa organização será muito mais rápida que foi e está sendo para a área de Marketing de Relacionamento.
A tendência é essas duas frentes se estruturarem ao mesmo tempo nas empresas em geral, fazendo parte do seu organograma e abrindo muitas posições para contratação de profissionais especialistas nos dois temas. Já que há uma forte interconexão.
Em sua opinião o que é ser um jovem profissional dessa área hoje no Brasil.
Obrigatoriamente é ser um legítimo representante da geração Y. Antenado, ligado e por dentro da tecnologia, do marketing e do consumo. Para pessoas com esse perfil o entendimento das novas oportunidades da área de marketing se tornarão mais claras e objetivas.
E para o marketing digital, muda alguma coisa? Como está esse mercado?
Não muda, porque o Marketing Digital fará parte do trabalho de marketing no futuro – assim como o Marketing de Relacionamento. Não haverá marketing no futuro sem o Digital e o Relacionamento. Logo, o profissional jovem de hoje precisa já estar antenado e capacitado. Em Marketing Digital a inclusão nesse conhecimento é maior porque a própria rede é uma enorme base de informações que permite o autodidatismo sem precedentes. E isso exige cursos de educação executiva de alto nível, porque o profissional já vem com boa carga de informações. Em Marketing de Relacionamento a inclusão não é tão direta, por isso que o caminha passa, obrigatoriamente, por capacitação em educação executiva.
(*) É consultor, palestrante da Miyashita Consulting e professor de marketing de relacionamento, serviços e atendimento. Leciona na FIA, Cásper Líbero, FGV, PUC-SP e Madia.
Fonte: Portal Administradores.
Consultoria: palavra cada vez mais usada no mundo corporativo ou em outras áreas. Nunca se falou tanto em consultores.
Por Abraham Shapiro*
Em primeiro lugar, há uma pressuposição de que consultoria dá dinheiro – o que é um engano. Em segundo, um crescente número de recém-diplomados ou cerificados em um MBA, enxerga que as empresas são e estão desorganizadas, e que precisam dar conta de uma demanda de consumo que jamais existiu neste país. Isto configura uma oportunidade.
Mas assim como as igrejas proliferam mais em países onde a cultura geral do povo é baixa, com a finalidade de vender felicidade, prosperidade e salvação, muitas consultorias vestem roupagens visualmente perfeitas, mas seu conteúdo não passa de efeitos especiais, como em filmes de ficção.
Existem basicamente dois tipos de consultoria – a consultoria de sintomas e a consultoria de causa.
O que faz a consultoria de sintomas? Trata dos problemas como se configuram aparentemente. Cobram uma fortuna por isso, deixam a empresa com a sensação enganosa de que o messias passou por lá e de que “todos os problemas acabaram”. Os empresários acreditam na mágica. Mas, passado um tempo, um problema maior que o primeiro vem à tona. Sim, pois, só os sintomas foram tratados.
Já a consultoria de causa atua diferente. O que faz? Primeiro conhece o problema. Depois, busca as causas E então, trata destas causas até que sejam eliminadas.
Se alguém tem dor de cabeça e vai ao médico que trata sintomas, sairá com a receita de um remedinho que trará conforto momentâneo. Após tomá-lo, ficará contente e talvez fará elogios à rapidez com que sua dor foi “resolvida”. Já, se esta pessoa for a um médico profissional, ele não irá receitar nada sem antes averiguar se a causa desta dor não é muito mais complexa – podendo ser algo grave como tumor cerebral. A mesma diferença ocorre em consultorias.
Uma empresa despreparada ou inepta se encantará mais pela consultoria de sintomas. Ela se ilude com a solução rápida dos problemas. É por isso que esse tipo de consultor cobra caro pelo seu trabalho, pois, consegue afastar os obstáculos aparentes. Na verdade, a raiz do problema continua lá e em breve o fará voltar com nova identidade e maior força.
As empresas estruturadas buscarão o consultor de causa para resolver suas necessidades. Esta consultoria ataca os fatores geradores dos problemas e, ela atuará utilizando princípios. O mal deste modus operandi é que poucas empresas creem em princípios. Geralmente, princípios são bons para os outros, nunca para si mesmo.
Qual das duas você escolhe?
Agora, se você contrata uma consultoria através de um guia telefônico, artigo de revista ou propaganda, sua situação é mesmo infernal. O trabalho de um consultor só é validado pelas referências positivas que ele realizou antes. Sem que você saiba o que ele já fez, conseguir resultados será um prêmio de loteria. Quer apostar? Bem, o azar é todo seu!
(*) É consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade.
Fonte: Blog Profi$$ão Atitude.
Opinião do blogueiro:
A vida e a atividade profissional me ensinaram que consultor muitos podem ser, o difícil é ser consultável. Simples assim!
Albírio Gonçalves.
Perda de profissionais foi o maior problema enfrentado pelas empresas no ano passado.
Criar alternativas para reter funcionários é o principal desafio dos profissionais brasileiros de recursos humanos para este ano. A constatação foi feita pela Robert Half, empresa de recrutamento especializado, que ouviu 165 executivos da área.
Em 2011 a perda de profissionais foi o problema número um dos RHs. De acordo com a pesquisa, 20% deles encararam de frente esse dilema, seguido pela falta de participação do RH na agenda estratégica da empresa (19,5%) e política de remuneração e benefícios inadequada (18,6%). Pensando nisso, 47% dos entrevistados dizem que concentrarão seus esforços em programas de retenção ao longo de 2012.
Por que eles perdem profissionais?
Para 20% dos RHs entrevistados, a principal queixa dos colaboradores é a falta de perspectiva de crescimento na empresa. Existe ainda uma reclamação quanto aos salários defasados, segundo 18% dos executivos.
Numa segunda etapa da pesquisa, a Robert Half ouviu 1 400 profissionais do mercado de trabalho, dos quais mais da metade aceitaria uma proposta para trabalhar numa empresa concorrente. A aceitação aumenta para 73% quando a proposta vem de uma instituição não concorrente. Falta de perspectivas de crescimento na empresa e falta de oportunidades de desenvolvimento foram as principais insatisfações declaradas pelos colaboradores em relação às práticas de RH.
De acordo com Fernando Mantovani, diretor da Robert Half no Brasil, os três grandes problemas do RH estão na contratação, retenção e qualificação dos profissionais. Para ele, esses problemas devem permanecer os mesmos na próxima década.
A realização dos grandes eventos esportivos, como Copa do Mundo e Jogos Olímpicos, a explosão dos setores do petróleo e de energia eólica e os investimentos em infraestrutura impulsionam a busca de profissionais no país. E tudo isso requer um planejamento de longo prazo, o que deve gerar alguns anos de sufoco para os RHs, alerta Mantovani. “O aumento na oferta de empregos para profissionais qualificados faz com que muitos troquem de empregos, contribuindo ainda mais para o desafio da retenção de talentos”, diz o diretor.
Perspectivas
Mesmo com a fuga de profissionais, mais da metade dos RHs dizem que suas empresas pretendem aumentar o número de funcionários neste ano. Reputação no mercado (32,6%), produto ou marca interessante (28,4%) e cultura da organização (15,6%) foram citados como os três principais fatores de atração de candidatos. Quanto aos fatores de retenção, aparecem o desenvolvimento dos talentos (33,5%), aumento de salário (29,5%) e promoções (28%).
Aliar estratégia à inovação é fundamental para o sucesso da organização como um todo. Aprenda a conciliar esses dois lados da moeda e veja seus resultados melhorarem expressivamente.
A falta de ideias inovadoras é algo que muitas vezes tira o sono de um empreendedor. Quando surge algo que parece completamente novo é normal que a animação contagie todos os envolvidos, que passam a sonhar com a hora de ver a ideia em prática e colher os frutos dessa inovação.
Porém, é justamente nesse momento de euforia que um grande erro pode ser cometido. Pensando apenas na inovação e nos benefícios que ela pode trazer para a organização, os envolvidos se esquecem das estratégias do negócio, que foram construídas ao longo dos anos e que são cruciais para o funcionamento da empresa.
Assim, acabam prejudicando não somente o funcionamento da companhia, mas até mesmo a ideia inovadora, que pode ser que não se encaixe nos padrões da organização e acabe sendo mal aproveitada.
Por isso, antes de sair colocando à prova uma ideia que de cara parece inovadora é preciso pensar em alinhá-la às estratégias do negócio.
Funil da inovação
Uma boa forma de iniciar esse processo de alinhamento é criando o que os especialistas chamam de “funil da inovação”. Com ele, você define como será a evolução do projeto e aumenta as chances de evitar que gastos desnecessários sejam feitos.
Para isso, você precisa definir:
1- Recursos iniciais para desenvolver a ideia;
2- (Pequeno) investimento para montar a estratégia;
3- Investimento (médio) para modelar e testar;
4- Investimento (alto) para lançar.
A partir daí, cabe a você (ou ao gestor do conhecimento responsável pela ideia) ficar de olho em todo o processo e ir adequando as ações sempre que for necessário.
Porém, só isso não basta. É importante, também, que o gestor do conhecimento seja multidisciplinar, como lembra, em entrevista à revista Banas Qualidade, André Saito, PhD em Knowledge Science, diretor de Educação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) e do Centro de Open Innovation Brasil).
“A formação acadêmica desse profissional deve ser diversificada dependendo do ramo de atividade da empresa contratante, já que o conhecimento tem que estar alinhado às diretrizes do negócio”, analisa o professor.
Além disso, ele destaca também a importância da educação corporativa. “Aprendizado contínuo é o que se espera desse profissional, no sentido de abordar questões estratégicas, táticas e operacionais relacionadas à Gestão do Conhecimento”.
Tudo isso forma a base necessária para que a inovação não seja feita simplesmente pela necessidade de inovar, mas sim com o objetivo de agregar à estratégia da organização, coisa que, segundo Saito, já acontece dentro da Natura, por exemplo.
E as lições da empresa de cosmético nesse sentido são simples e fáceis de serem colocadas em prática dentro da sua organização. As preocupações dela são:
● Evolução de processos internos;
● Critérios claros para parcerias;
● Foco nos temas estratégicos de pesquisa;
● Estratégia de aquisição de tecnologia;
● Conexão com problemas de financiamento/investimento;
● Busca constante por oportunidades de projetos em parceria;
● Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento forte e integrado;
● Capacitação interna e externa;
● Mudança de cultura (integração, colaboração, autonomia e senso crítico).
Fonte: Portal HSM.
