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fev 24 2012

CABEÇA QUENTE, MELHOR DESEMPENHO

Na dose certa, a preocupação pode trazer grandes benefícios.

Se a preocupação faz parte do universo humano de forma tão marcante, pode ter também uma função positiva. O psicólogo Graham Davey, pesquisador da Universidade de Sussex, Inglaterra, foi um dos primeiros especialistas a sugerir esse potencial útil. Em um estudo de 1994, Davey explorou várias decorrências dessa tendência natural; por meio de entrevistas descobriu que, embora a aflição possa piorar as coisas, para várias pessoas esse estado pode ser construtivo e motivar a resolução de problemas e até mesmo reduzir a ansiedade.

Pesquisas mais recentes apoiam a ideia de que níveis elevados de preocupação podem melhorar o desempenho. Em 2005, a psicóloga Maya Tamir, então da Universidade Stanford, mostrou que, de fato, a preocupação dos alunos antes de passarem por um teste cognitivo ajudava os mais tensos e instáveis emocionalmente a ter resultados melhores. Já o nível de aflição anterior não afetou a experiência para os participantes mais centrados. De forma geral, estes enfrentaram os desafios de forma mais tranquila.

Especialistas suspeitam que, em muitos casos, a preocupação pode não só beneficiar o desempenho como ainda incentivar a ação. Um estudo de 2007 publicado no periódico Cognition and Emotion revelou que os fumantes podem ser mais propensos a ser convencidos a desistir do cigarro quando se preocupam com os riscos. Os resultados promissores estimularam os autores do estudo a sugerir estratégias mais eficazes, como ter médicos lembrando as pessoas dos pontos negativos, capitalizando a relação entre motivação e preocupação para incentivá-las a largar o fumo.

Embora seja difícil traçar a linha precisa entre a preocupação saudável e a aflição prejudicial, Michel Dugas, psicólogo da Universidade Concórdia, em Montreal, costuma descrever essa situação como uma curva de sino, na qual os níveis moderados estão associados à função em sua manifestação saudável; já os excessivamente preocupados se vinculam ao declínio no desempenho.

A pesquisadora Christine Calmes, que desenvolveu um trabalho de pós-doutorado no Capitol Mental Illness Research, Education and Clinical Center, em Baltimore, acredita que as pessoas bem-sucedidas obedecem a uma escala um pouco mais alta em termos de preocupação. Em sua opinião, desde que a aflição não tire o melhor de alguém (como sua lucidez, por exemplo), ela pode ser benéfica. Ou seja, o segredo está na forma como as pessoas lidam com a situação: se a preocupação as motivar a trabalhar com mais atenção aos detalhes sem paralisá-las ou roubar lhes a saúde, então certamente é positiva.

Fonte: Mente Cérebro Online – Notícias.

fev 23 2012

VESTIR A CAMISA: SIM OU NÃO?

Por José Augusto Figueiredo*

A alta competitividade e a rotatividade do mercado de trabalho atual despertam em algumas pessoas a necessidade de se sentirem mais compromissadas com a organização em que atuam. Algumas buscam inconscientemente essa dedicação aparente para se sentirem úteis e valorizadas, pois se tornaram dependentes do vínculo afetivo que criaram com o trabalho.

“Vestir a camisa” de uma empresa, embora para muitos pareça um fator positivo, pode ser uma grande armadilha. Um indivíduo que passou boa parte de sua vida em uma instituição, investindo em seu trabalho e esperando uma valorização em troca, está mais propenso a entrar em um grande conflito interno, em caso de desligamento. Esse tipo de situação é mais comum entre os profissionais da geração X, que colocaram em suas carreiras altas doses de vínculo “aspiracional”.

Já a geração Y passa pelo movimento contrário: são descamisados profissionais. Quando entram em uma instituição, eles têm como prioridade seus próprios sonhos e suas próprias metas. Esses jovens são colaboradores desapegados que possuem uma identidade própria independentemente da organização em que trabalham. Já as gerações anteriores adotaram para si a identidade de suas organizações.

Os profissionais mais jovens tendem a se preocupar, primeiramente, com o que consideram importante e relevante para si mesmos. E, por isso, colocam os ideais e as metas da empresa em um plano paralelo ao seu, e são movidos por desafios contínuos. Realização. Para eles, salário e benefícios não são motivos de comprometimento. Sua permanência em uma organização está, geralmente, relacionada à capacidade que a empresa tem de inovar e reconhecê-los. Essa geração crê que o objetivo de seu trabalho é a realização pessoal.

Comparando as duas, é possível perceber como as mudanças econômicas, políticas e sociais influenciaram o comportamento dos indivíduos no mercado de trabalho.

A reestruturação pós-crise, por exemplo, alterou as relações da “pessoa” com a “empresa”. Diante de qualquer oportunidade de troca, um profissional contemporâneo não hesitará em migrar de companhia. Isso ocorre porque muitos têm hoje uma relação meramente profissional com o trabalho, o que é saudável. Afinal, o vínculo emocional não é mais estável, já que muda de acordo com as diferentes situações vividas dentro da organização.

Nesse contexto, o que antes era visto como honra e mérito, hoje soa como careta e até repulsivo. Mas vale lembrar que a geração Y não teve tempo de desenvolver habilidades como a geração anterior. Os mais velhos aprenderam com a escola da vida e, justamente por isso, entram em conflito com os mais novos.

Muitas vezes, um Y tem dificuldade em confiar em um X, pois se esquece de que aquela pessoa pode até ter menos conhecimento teórico do que ele, mas tem muito mais experiência e habilidade para lidar com situações diversas.

A geração Y vem com o mesmo defeito de fábrica que as anteriores: cresceu dentro de um modelo educacional que privilegia o individualismo e a competição, o que há tempos é um grave problema em vários lugares do mundo. Na escola, o aluno é valorizado por seu desempenho individual, e quanto maior forem suas notas, melhor será sua valorização.

Espírito de grupo. Quando esses indivíduos vão parar no mercado de trabalho, eles não sabem trabalhar em equipe, pois passaram a vida toda sendo valorizados por aquilo que faziam individualmente. Sendo assim, eles têm muita dificuldade de compartilhar conhecimento.

Fazendo todas essas considerações, o que nossa experiência demonstra é que todo sentimento em demasia gera desequilíbrio. E esse fato pode prejudicar o desenvolvimento profissional.

Se por um lado “vestir a camisa” pode ser algo negativo, dependendo das proporções que tal comprometimento tiver, ser um profissional sem amarras nem consonância com os ideais da corporação também pode contribuir para relações efêmeras e superficiais, que em nada viabilizam o crescimento.

(*) É Chief Operating Officer (COO) da DBM na América Latina e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br.

fev 22 2012

ENTRE ASPAS – PHILIP KOTLER

“Não olhe para o ciclo de vida do produto: olhe para o ciclo de vida do mercado.”

Philip Kotler

fev 16 2012

CAÇANDO O CAÇADOR DE EXECUTIVOS

Como chamar a atenção de headhunters e conquistar as vagas mais desejadas do mercado.

Uma grande empresa não contrata seus executivos anunciando suas vagas no jornal ou na internet. São posições que exigem profissionais com características ímpares, capazes de lidar com enormes responsabilidades e, por isso mesmo, os headhunters especializam-se na busca pelos talentos que ocuparão as vagas mais desejadas e bem remuneradas do mercado.

Para estar na mira de um desses caçadores de executivos, no entanto, não é fácil. A concorrência é grande e ter uma posição de destaque de modo que chame a atenção desses consultores é trabalhoso e demorado.

A primeira lição a é que o headhunter procura executivos para uma determinada vaga, e não o contrário.  Por isso, não se deve alimentar a expectativa de que basta enviar um currículo e o headhunter lhe conseguirá um emprego.

“Normalmente, esses consultores gostam de procurar e não de ser procurado. Existem muitos casos de profissionais ansiosos esperando por uma recolocação e que ficam nervosos com o headhunter quando não são atendidos. É preciso entender que não é assim que as coisas funcionam”, explica o ex-headhunter Gutemberg G. Macedo, que hoje atua na área de outplacement.

Para o headhunter Robert Wong, um bom relacionamento entre o consultor e o executivo é fundamental. “É muito importante que o profissional que deseja uma dessas posições estabeleça contato com um headhunter, mas é importante que isso seja feito com elegância, sem demasiada insistência, num nível saudável e cordial. O profissional também pode e deve ajudar o headhunter com informações úteis sobre vagas disponíveis e indicações de outros profissionais, sempre que possível.”

Wong explica que o headhunter conta basicamente com três fontes para selecionar o candidato que será indicado para a vaga executiva. A primeira delas é o seu próprio banco de dados, que é formado por todos os profissionais que já entraram em contato com o consultor.

A segunda fonte é o próprio mercado, que passa por um mapeamento, no qual o headhunter observa os profissionais que atuam naquele segmento em funções semelhantes à vaga em questão.
E a terceira e última fonte é formada pela rede de informantes do próprio headhunter, que dão valiosas informações e indicações dentro de cada segmento do mercado.

“Meu conselho para todos os profissionais é que trabalhem a sua empregabilidade. Invistam em si mesmos, fazendo cursos, trabalhando a autoconfiança, melhorando sua competência técnica e aprimorando sua capacidade em lidar com pessoas”, recomenda Wong.

“Tornem-se profissionais desejados pelas empresas, como um Neymar, um Pelé ou um Michael Jordan. Profissionais desse gabarito não precisam procurar emprego. As empresas é que procuram por eles.”
Macedo, por sua vez, destaca a importância da visibilidade para chamar a atenção e ser lembrado na oportunidade de uma indicação a um headhunter.

Uma dica é se destacar ocupando espaços na mídia, redigindo artigos, publicando livros, cedendo entrevistas, ministrando aulas ou palestras e participando de atividades da câmara de comércio ou de associações de classe.

“Todos esses instrumentos podem ser usados para revelar seu talento, competência, liderança e sua capacidade de comunicação. No mercado profissional, vale aquele ditado popular que diz que moça que não bota a cara na janela, não arranja casamento”, brinca Macedo.

Fonte: Portal HSM.

fev 11 2012

CHEFES CONTROLADORES SÃO RESPONSÁVEIS POR DESMOTIVAÇÃO DA EQUIPE

Estudo acadêmico sugere que gestores autoritários prejudicam o desempenho dos colaboradores de uma companhia.

Um recente levantamento acadêmico feito pelo pesquisador Nicolas Gillet revelou que os gestores controladores e autoritários, que costumam se valer de ameaças para ‘motivar’ a equipe, na verdade, estão prejudicando seus colaboradores, já que tais críticas afetam o desempenho dos profissionais de forma negativa e não positiva, como se imagina.

A conclusão faz parte do estudo da Universidade Francois Rabelais, da França, e foi publicada no último mês no “Journal of Business and Psychology”.

“Para manter seus funcionários felizes e satisfeitos, os superiores devem oferecer opções, em vez de ameaças e prazos”, diz o pesquisador.

Desempenho em jogo

Para ele, uma mudança de estratégia para melhorar significativamente o bem-estar dentro da companhia é fundamental para quem deseja obter bons resultados no fim do mês ou ao término de um ano, por exemplo.

“O modo como a pessoa se sente no trabalho é responsável por mais de 25% da diferença nas taxas de desempenho entre os funcionários”, explica Gillet, que garante que o bem-estar no trabalho também pode ter um grande impacto econômico e social.

Critérios de avaliação

Para a pesquisa foram analisados o impacto da percepção do suporte organizacional – na medida em que a organização valoriza as contribuições dos trabalhadores – e o relacionamento interpessoal do supervisor e seus trabalhadores, também conhecido como o apoio oferecido aos subordinados em termos de autonomia e controle do próprio comportamento.

“Quanto mais apoio os entrevistados sentiam ter, mais satisfeitos e felizes eles declaravam estar. Os que achavam que seus chefes eram repressores, autoritários ou que pressionavam muito sentiam que suas expectativas não estavam sendo atendidas, e isso os deixava com níveis mais baixos de bem-estar”, informa Gillet.

O estudo

Participaram do estudo 1.118 mil funcionários de empresas pequenas, médias e grandes. Todos tiveram que responder a questionários, perguntando o que achavam sobre a forma de agir de seus superiores e quanto apoio eles recebiam da empresa.

Fonte: Infomoney.

fev 6 2012

MUDAR O NEGÓCIO É UM PROCESSO E CABE AO LÍDER CUIDAR DELE

Por Betania Tanure*

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.

A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.

Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.

(*) É doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos. Consultora da BTA -Betania Tanure Associados, atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance. Membro do conselho de administração  de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.

Fonte: Valor Econômico.