“Do chão de fábrica à diretoria faltam às pessoas a capacidade de solucionar problemas.”
Andrea Alvares – Presidente da Divisão de Bebidas da PepsiCo do Brasil
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MUDAR O NEGÓCIO É UM PROCESSO E CABE AO LÍDER CUIDAR DELE
Por Betania Tanure*
A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.
Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.
Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.
A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.
Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.
A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.
Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.
Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.
Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.
Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.
A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.
(*) É doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos. Consultora da BTA -Betania Tanure Associados, atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance. Membro do conselho de administração de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.
Fonte: Valor Econômico.
PENSO, LOGO EXISTO!
Nem sempre o caminho a seguir é claro, mas para encontrar a ordem em meio ao caos, é preciso perceber o que não é visível.
Administrar bem, gerindo com eficácia uma empresa, é o básico do essencial. Muitas vezes, o que uma empresa precisa é de cuidado!
Como é que eu jogo o jogo? Eis uma pergunta que precisa ser respondida antes de entrar no campo… de jogo, de batalha, de trabalho!
by Albírio Gonçalves.
EVITE CILADAS CAPAZES DE DESTRUIR A EMPRESA FAMILIAR
Por George Stalk e Henry Foley*
Há quase 75 anos, um carismático empresário brasileiro de nome Enrique Rosset fundou, em São Paulo, uma empresa homônima de têxteis e confecção. Cerca de 40 anos depois, Rosset e o filho mais velho resolveram diversificar, comprando a fabricante de lingerie Valisère, na época em dificuldades. Ao longo de décadas, Rosset e os quatro filhos transformaram o grupo num dos maiores fabricantes de têxteis e vestuário da América do Sul. Na década de 1990, o Grupo Rosset entrou no mercado de moda praia, com grande sucesso. Mas a família sabia que a empresa enfrentava desafios estratégicos críticos. O surgimento de shoppings centers vinha enfraquecendo o pequeno comércio que, até ali, fora o principal canal de distribuição da Rosset. Artigos importados da China começavam a impor uma séria concorrência. A chegada da estamparia digital abalaria o principal forte da Rosset na manufatura — a menos que a empresa adotasse ela mesma a tecnologia. Os filhos de Enrique Rosset, que vinham tocando a empresa havia 20 anos, tiveram de tomar uma decisão crucial: qual dos cinco membros da terceira geração assumiria a liderança?
Nos Estados Unidos, um ditado comum — “shirtsleeves to shirtsleeves in three generations” (De manga de camisas a manga de camisas em três gerações) — descreve a propensão de empresas de controle familiar a afundar quando os netos do fundador por fim chegam ao comando. Há variações dessa máxima em outras línguas também — e o dito é sustentado por dados. Cerca de 70% das empresas de família fecham ou são vendidas antes que a segunda geração tenha a chance de assumir as rédeas. Apenas 10% segue operando, e nas mãos da família, para a terceira geração tocar. Em comparação com empresas de capital aberto, nas quais o mandato médio do presidente é de seis anos, muitas empresas familiares mantêm o mesmo cabeça por 20, 25 anos — e esse longo mandato pode agravar a dificuldade de lidar com mudanças na tecnologia, em modelos de negócios e em hábitos de consumo. Hoje, a empresa familiar em mercados em desenvolvimento enfrenta novas ameaças decorrentes da globalização. Sob muitos aspectos, tocar uma empresa de família nunca foi tão difícil.
A alta taxa de insucesso de empresas familiares pode parecer inevitável. Mas não é. Em nossa atividade de assessoria a esse tipo de empresa, vemos que caem repetidamente nas mesmas ciladas. Reconhecer essas armadilhas e aprender a evitá-las pode aumentar as chances de sobrevivência a longo prazo.
PRIMEIRA CILADA
“Sempre vai haver um lugar para você aqui”
Às vezes, o dono de uma empresa de família faz os filhos se sentirem obrigados a ir trabalhar ali — tiro que pode sair pela culatra, criando uma cultura de gestores sem interesse nenhum em estar na empresa. É mais comum, no entanto, ver o pai frisando que a prole pode trabalhar na empresa se assim quiser. Se a empresa for de sucesso, é provável que esses filhos tenham sido criados em meio à riqueza, o que amplia suas opções na vida adulta. Em geral, essa situação se traduz na promessa tácita de que “sempre vai haver um lugar para você aqui”, o que pode levar um filho a tratar o negócio como uma alternativa de último recurso. Vimos muitas empresas povoadas de membros da nova geração que não tiveram sucesso em outros negócios ou passaram a terceira década da vida (às vezes, até a quarta) como aspirantes a atleta, artista ou músico antes de chegar, despreparados e já na casa dos 40, à empresa. Apesar da falta de experiência, esse herdeiro pode chegar a postos de liderança por ser da família, aumentando as chances de que o negócio afunde.
Para evitar a cilada, garanta formação e triagem adequadas. É natural que uma empresa familiar acolha membros da nova geração do clã, e é saudável expô-los à empresa desde cedo, para que possam decidir com embasamento se querem ou não fazer carreira ali dentro. Mas um posto na empresa não deve ser um direito herdado. Quem deseja ir trabalhar ali não merece tratamento especial. Vemos agora uma nova melhor prática, pela qual a família formalmente exige de qualquer herdeiro que queira um emprego (a) diploma universitário e, em certos casos, pós-graduação, (b) vários anos de experiência profissional relevante fora do negócio da família e (c) disputa por uma vaga com candidatos que não pertençam à família. Em uma empresa europeia que conhecemos, para se candidatarem a uma vaga, membros da família devem ter no mínimo 26 anos de idade, uma pós em administração ou engenharia, falar três idiomas e ter sido promovidos duas vezes no intervalo de cinco anos, numa empresa que não seja da família. Além disso, têm uma única oportunidade de acesso: se forem rejeitados, devem partir para outra.
Até companhias que já empregam muita gente da família podem se beneficiar com uma avaliação rigorosa de desempenho e potencial. Na Gerdau S.A., os quatro irmãos da quarta geração da família Johannpeter vinham tocando muito bem o negócio por mais de 20 anos quando começaram a pensar na sucessão, em meados da década de 1990 — bem antes que planejassem passar o bastão. Contrataram uma firma de recrutamento para avaliar os 60 principais executivos da casa, incluindo cinco integrantes da geração seguinte da família, para a inclusão num comitê executivo recém-criado. Usaram essa avaliação objetiva para incentivar certos membros do clã a seguir carreira fora do grupo. Esse pessoal saiu de forma elegante e se deu bem em outras ocupações.
Quatro anos depois, a família trabalhou com outra turma de consultores externos para identificar cinco candidatos a presidente. Entre os recomendados havia dois primos da quinta geração com ampla experiência no negócio. A empresa despachou os dois para formação executiva avançada em importantes escolas de negócios nos Estados Unidos e, depois, colocou cada um no comando de unidades de negócios cruciais por vários anos. No final de 2006, o integrante da família com o melhor desempenho foi nomeado presidente; o primo virou diretor de operações. Hoje, quatro dos cinco candidatos à presidência seguem na Gerdau, e o faturamento da empresa subiu de US$ 13 bilhões em 2006 para US$ 20 bilhões em 2010.
SEGUNDA CILADA
Empresa não cresce rápido o bastante para acomodar todos
Um problema subestimado é que a família costuma crescer mais depressa do que a empresa. Se o fundador tem três filhos, e cada um se casa e tem três filhos, que por sua vez também se casam, dentro de três gerações pode haver 25 pessoas ou mais (incluindo todos os cônjuges) trabalhando ou buscando emprego na companhia. Muitas empresas simplesmente não têm trabalho suficiente para empregar todo membro da família.
Para evitar a cilada, controle o acesso da família e promova o crescimento. Uma família que conseguiu evitar a primeira cilada, garantindo que apenas gente da família comprometida e qualificada possa ir trabalhar na empresa, já reduziu a magnitude dessa segunda cilada. Outra solução é traçar estratégias para fazer o negócio crescer e criar responsabilidades para mais profissionais da família.
A Mitchells, uma loja nobre de roupas no estado americano de Connecticut, usou essa abordagem. Jack e Bill Mitchell herdaram a loja do pai, Ed, que a fundara em 1958. Uma década atrás, quando começaram a pensar em passar o bastão aos sete herdeiros (todos munidos de diploma universitário e experiência relevante antes de entrar para a empresa), Jack e Bill perceberam que a empresa teria de crescer para garantir postos de alto nível para todos. O forte da Mitchells era um sistema de CRM que ajuda vendedores a estabelecer um elo com clientes e sugerir produtos adequados para eles. Em 1995 a Mitchells comprou uma combalida confecção masculina na localidade vizinha de Greenwich e usou o sistema de CRM para reerguer a loja. Desde então, adquiriu varejistas em Long Island e no norte da Califórnia e enviou membros da nova geração para tocar as lojas em cada lugar desses. A estratégia não só trouxe receita suficiente para sustentar os vários funcionários da família, mas também deu a todos uma operação própria para chefiar.
TERCEIRA CILADA
Membros da família permanecem em silos segundo linhagem
Um dos fatos mais impressionantes observados em empresas de família é a tendência de pais e filhos (e, cada vez mais, filhas) a se especializar no mesmo aspecto do negócio, seja ele finanças, operações ou marketing. Pode ser um problema, por várias razões. Primeiro, ao permanecer em silos especializados, gestores da nova geração não adquirem o conhecimento transfuncional necessário para a liderança executiva. Segundo, quando membros próximos da família supervisionam uns os outros, a dinâmica pessoal pode impedir um feedback sincero e interferir no coaching. Juntos, esses fatores podem criar um vazio de liderança na geração em ascensão — o que pode levar a geração corrente a permanecer no comando tempo demais, limitando a capacidade da empresa de se adaptar a mudanças.
Para evitar a cilada, nomeie mentores de fora da família. Se a empresa é pequena, pode ser inviável proibir que um membro da família supervisione outros. Mas, mesmo aqui, a empresa deve minimizar o tempo que um funcionário permanece subordinado a parentes imediatos. Certas empresas destacam um mentor experiente de fora da família para cada integrante mais novo do clã, para que este receba uma avaliação de desempenho objetiva e conselhos críticos que o trabalhador de uma empresa não familiar em geral recebe. Para que isso dê certo, o coach deve operar sob alguma espécie de proteção que o resguarde de retaliações da família.
É irreal achar que dá para criar uma empresa de família livre de nepotismo — e é importante reconhecer que a empresa familiar sempre vai operar com normas distintas. Até empresas de controle familiar grandes, negociadas em bolsa, administram dividendos de forma distinta de empresas não familiares. Também é bom reconhecer que o controle familiar pode ser um salutar contrapeso a incentivos de curto prazo oferecidos à maioria dos executivos. Para sobreviver a longo prazo, no entanto, a empresa familiar precisa adotar políticas formais sobre quem contratar, quem promover e como equilibrar os interesses da família e da atividade empresarial. Se mais empresas tomarem essas medidas e sobreviverem à complicada transição de uma geração para outra, todos sairão ganhando.
(*) O primeiro, é alto consultor do Boston Consulting Group; e o segundo, sócio sênior da consultoria Cambridge Advisors to Family Enterprise.
Fonte: Harvard Business Review – Edição Janeiro/2012.
ENTRE ASPAS – RICARDO GUIMARÃES
“Um profissional se torna referência para seus pares e subordinados quando sua causa passa a fazer sentido para os demais.”
Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding e guru de vários executivos
AUDITORIAS DEVEM FAZER PARTE DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS DA EMPRESA
Processo pode garantir controle de execução e valorizar a organização, interna e externamente.
Seja por exigência legal ou por iniciativa interna da diretoria, as auditorias, em suas mais variadas formas, vêm ganhando espaço no dia a dia das empresas brasileiras e sendo vistas como instrumento estratégico e preventivo de gestão.
Divididas em internas e externas, podem ser executadas por funcionários da própria organização, no caso de internas, e conduzidas para auxiliar a tomada de decisão dos gestores do grupo. Já as auditorias externas, costumam ser realizadas por firmas especializadas e auditores independentes, com o fim de atestar a veracidade dos lançamentos contábeis da empresa para o mercado ou outras partes interessadas, sejam elas públicas ou privadas.
Embora em pequenas empresas a auditoria acaba sendo realizada pelo próprio contador ou responsáveis pelo departamento, em empresas que faturam a partir de R$ 60 milhões, é recomendável a criação de um comitê de auditoria para verificar se a apuração e divulgação dos dados está seguindo os preceitos legais, além de manter um constante monitoramento das demonstrações contábeis, explica Oscar Malvessi, professor de Finanças Corporativas e coordenador do curso de F&A no PEC-FGV.
Já nas empresas de grande porte e companhias abertas, o processo de auditoria torna-se obrigatório. O professor ainda lembra que uma empresa que deseja abrir seu capital deve ter seus processos auditados previamente por pelo menos três anos consecutivos. “A auditoria deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa”, diz ele, em alusão à grande onda de ofertas públicas de ações dos últimos anos.
Auditar para quê?
A auditoria pode almejar a preservação da integridade contábil da empresa até avaliações feitas para lançamento de capital em bolsa, ou para atender as exigências de ofertantes em processos de fusão ou aquisição.
Para Anisio Candido Pereira, vice-coordenador do mestrado em contabilidade da FECAP – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado e doutor em controladoria e contabilidade, seja qual for sua função, existe um valor intrínseco agregado à empresa quando se existe a presença frequente de fiscalização e explica o conceito e aplicabilidade dos cinco principais tipos de auditorias:
• Auditoria de desempenho: pode ser entendida como a avaliação independente da eficiência das atividades, visando melhorias, em geral na área de custos e/ou desperdícios.
• Auditoria operacional e financeira: tem como foco principal avaliar processos e políticas das empresas. Geralmente é usada pelas empresas como ferramenta de controle e gestão financeira e visa ainda a prevenção de fraudes e desfalques.
• Auditoria tributária e trabalhista: também utilizadas como ferramenta de gestão, apura a coerência em relação às leis e portarias vigentes destinadas às práticas internas relacionadas ao pessoal ou ao recolhimento de impostos.
• Auditoria das demonstrações contábeis: visa à emissão de um “Relatório do Auditor Independente”, como forma de prover atestado de fonte não relacionada à empresa a respeito da transparência de seus processos contábeis. É obrigatória para a maioria das grandes empresas e grupo de capital aberto.
• Auditoria de certificação: a auditoria da qualidade para as empresas que necessitam obter, como por exemplo, da ISO 9000 e a auditoria ambiental para as empresas que necessitam obter a certificação da ISO 14000.
“Nas mais diferenciadas especializações, é muito importante que o auditor tenha independência com seu contratante ou superior e não esteja subordinado a gerentes dos setores que serão auditados para que não se crie conflitos de interesse e se garanta a independência”, lembra Pereira.
Desafios
Após publicação da Lei nº 11.638/07, as auditorias devem se tornar mais frequentes e rigorosas. Conhecida como a nova lei das Sociedades Anônimas, visa principalmente prover o alinhamento das práticas contábeis brasileiras com padrões internacionais do IFRS – International Financial Reporting Standards.
Com a mudança, governo, instituições bancárias e mesmo o mercado em geral passará a exigir novos padrões das empresas.
“Esse tipo de exigência deve ser especialmente imposta pelas instituições financeiras na hora de avaliar a capacidade de contratação de crédito das corporações, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes empresas”, disse Eduardo Pocetti, presidente do Ibracon-Instituto dos Auditores Independentes do Brasil.
Fonte: Portal HSM.
