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fev 24 2012

CABEÇA QUENTE, MELHOR DESEMPENHO

Na dose certa, a preocupação pode trazer grandes benefícios.

Se a preocupação faz parte do universo humano de forma tão marcante, pode ter também uma função positiva. O psicólogo Graham Davey, pesquisador da Universidade de Sussex, Inglaterra, foi um dos primeiros especialistas a sugerir esse potencial útil. Em um estudo de 1994, Davey explorou várias decorrências dessa tendência natural; por meio de entrevistas descobriu que, embora a aflição possa piorar as coisas, para várias pessoas esse estado pode ser construtivo e motivar a resolução de problemas e até mesmo reduzir a ansiedade.

Pesquisas mais recentes apoiam a ideia de que níveis elevados de preocupação podem melhorar o desempenho. Em 2005, a psicóloga Maya Tamir, então da Universidade Stanford, mostrou que, de fato, a preocupação dos alunos antes de passarem por um teste cognitivo ajudava os mais tensos e instáveis emocionalmente a ter resultados melhores. Já o nível de aflição anterior não afetou a experiência para os participantes mais centrados. De forma geral, estes enfrentaram os desafios de forma mais tranquila.

Especialistas suspeitam que, em muitos casos, a preocupação pode não só beneficiar o desempenho como ainda incentivar a ação. Um estudo de 2007 publicado no periódico Cognition and Emotion revelou que os fumantes podem ser mais propensos a ser convencidos a desistir do cigarro quando se preocupam com os riscos. Os resultados promissores estimularam os autores do estudo a sugerir estratégias mais eficazes, como ter médicos lembrando as pessoas dos pontos negativos, capitalizando a relação entre motivação e preocupação para incentivá-las a largar o fumo.

Embora seja difícil traçar a linha precisa entre a preocupação saudável e a aflição prejudicial, Michel Dugas, psicólogo da Universidade Concórdia, em Montreal, costuma descrever essa situação como uma curva de sino, na qual os níveis moderados estão associados à função em sua manifestação saudável; já os excessivamente preocupados se vinculam ao declínio no desempenho.

A pesquisadora Christine Calmes, que desenvolveu um trabalho de pós-doutorado no Capitol Mental Illness Research, Education and Clinical Center, em Baltimore, acredita que as pessoas bem-sucedidas obedecem a uma escala um pouco mais alta em termos de preocupação. Em sua opinião, desde que a aflição não tire o melhor de alguém (como sua lucidez, por exemplo), ela pode ser benéfica. Ou seja, o segredo está na forma como as pessoas lidam com a situação: se a preocupação as motivar a trabalhar com mais atenção aos detalhes sem paralisá-las ou roubar lhes a saúde, então certamente é positiva.

Fonte: Mente Cérebro Online – Notícias.

fev 23 2012

VESTIR A CAMISA: SIM OU NÃO?

Por José Augusto Figueiredo*

A alta competitividade e a rotatividade do mercado de trabalho atual despertam em algumas pessoas a necessidade de se sentirem mais compromissadas com a organização em que atuam. Algumas buscam inconscientemente essa dedicação aparente para se sentirem úteis e valorizadas, pois se tornaram dependentes do vínculo afetivo que criaram com o trabalho.

“Vestir a camisa” de uma empresa, embora para muitos pareça um fator positivo, pode ser uma grande armadilha. Um indivíduo que passou boa parte de sua vida em uma instituição, investindo em seu trabalho e esperando uma valorização em troca, está mais propenso a entrar em um grande conflito interno, em caso de desligamento. Esse tipo de situação é mais comum entre os profissionais da geração X, que colocaram em suas carreiras altas doses de vínculo “aspiracional”.

Já a geração Y passa pelo movimento contrário: são descamisados profissionais. Quando entram em uma instituição, eles têm como prioridade seus próprios sonhos e suas próprias metas. Esses jovens são colaboradores desapegados que possuem uma identidade própria independentemente da organização em que trabalham. Já as gerações anteriores adotaram para si a identidade de suas organizações.

Os profissionais mais jovens tendem a se preocupar, primeiramente, com o que consideram importante e relevante para si mesmos. E, por isso, colocam os ideais e as metas da empresa em um plano paralelo ao seu, e são movidos por desafios contínuos. Realização. Para eles, salário e benefícios não são motivos de comprometimento. Sua permanência em uma organização está, geralmente, relacionada à capacidade que a empresa tem de inovar e reconhecê-los. Essa geração crê que o objetivo de seu trabalho é a realização pessoal.

Comparando as duas, é possível perceber como as mudanças econômicas, políticas e sociais influenciaram o comportamento dos indivíduos no mercado de trabalho.

A reestruturação pós-crise, por exemplo, alterou as relações da “pessoa” com a “empresa”. Diante de qualquer oportunidade de troca, um profissional contemporâneo não hesitará em migrar de companhia. Isso ocorre porque muitos têm hoje uma relação meramente profissional com o trabalho, o que é saudável. Afinal, o vínculo emocional não é mais estável, já que muda de acordo com as diferentes situações vividas dentro da organização.

Nesse contexto, o que antes era visto como honra e mérito, hoje soa como careta e até repulsivo. Mas vale lembrar que a geração Y não teve tempo de desenvolver habilidades como a geração anterior. Os mais velhos aprenderam com a escola da vida e, justamente por isso, entram em conflito com os mais novos.

Muitas vezes, um Y tem dificuldade em confiar em um X, pois se esquece de que aquela pessoa pode até ter menos conhecimento teórico do que ele, mas tem muito mais experiência e habilidade para lidar com situações diversas.

A geração Y vem com o mesmo defeito de fábrica que as anteriores: cresceu dentro de um modelo educacional que privilegia o individualismo e a competição, o que há tempos é um grave problema em vários lugares do mundo. Na escola, o aluno é valorizado por seu desempenho individual, e quanto maior forem suas notas, melhor será sua valorização.

Espírito de grupo. Quando esses indivíduos vão parar no mercado de trabalho, eles não sabem trabalhar em equipe, pois passaram a vida toda sendo valorizados por aquilo que faziam individualmente. Sendo assim, eles têm muita dificuldade de compartilhar conhecimento.

Fazendo todas essas considerações, o que nossa experiência demonstra é que todo sentimento em demasia gera desequilíbrio. E esse fato pode prejudicar o desenvolvimento profissional.

Se por um lado “vestir a camisa” pode ser algo negativo, dependendo das proporções que tal comprometimento tiver, ser um profissional sem amarras nem consonância com os ideais da corporação também pode contribuir para relações efêmeras e superficiais, que em nada viabilizam o crescimento.

(*) É Chief Operating Officer (COO) da DBM na América Latina e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br.

fev 18 2012

CARNAVAL E TRABALHO: A DIFERENÇA ESTÁ EM FAZER O QUE SE GOSTA

Quando estamos em um emprego ou profissão que não gostamos, passar o dia é um martírio e quase tudo é motivo para stress e insatisfação. Isso tem pouco a ver com dinheiro e sim com a falta de aptidão para aquela tarefa.

Por Eduardo Ferraz*

Há alguns anos, o publicitário Júlio Ribeiro disse, meio brincando, que provavelmente as melhores empresas para se trabalhar no mundo eram as grandes escolas de samba, pois sempre havia centenas de candidatos por cada vaga para desfilar.

O interessante é que nessa história há um fundo de verdade. Tem muita gente que se mata o ano todo para desfilar no Carnaval. Durante meses a pessoa vai a todos os ensaios, nunca se atrasa, dedica-se ao máximo, trabalha de madrugada, compete para ser posicionado nas alas mais destacadas, gasta do próprio bolso em fantasias, colabora com os outros departamentos, canta o samba enredo com emoção e não recebe um centavo por todo esse trabalho!

Tudo isso para desfilar por uma hora! Esperam angustiados o resultado da votação e quando a escola perde choram por dias e quando ganha comemoram como se tivessem ganho na loteria.

Muitas dessas mesmas pessoas não têm a mesma dedicação em seu trabalho formal. Fazem para o gasto, chegam atrasadas e não se preocupam se a empresa está indo bem ou mal.

Por que isso acontece? Porque no primeiro caso elas estão automotivadas! Fazem esse esforço por que querem, sem ninguém mandar e dão o melhor de si.

Quando estamos em um emprego ou profissão que não gostamos, passar o dia é um martírio e quase tudo é motivo para stress e insatisfação. Isso tem pouco a ver com dinheiro e sim com a falta de aptidão para aquela tarefa.

Por isso, o ideal seria procurar profissões onde haja prazer em executar as principais atividades relacionadas a ela. Isso só vai ocorrer se você trabalhar em áreas onde seus principais talentos podem ser aproveitados ao máximo para você se sentir realizado. A remuneração, o aprendizado e o reconhecimento virão como consequência.

(*) É consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria “in company”, com aplicações práticas da Neurociência comportamental. Possui mais de 30.000 horas de experiência em empresas. É pós-graduado em Direção de Empresas pela PUC-PR e especializado em Dinâmica de Grupos pela SBDG. Autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.

Fonte: Portal Administradores.

fev 13 2012

O VALOR DE NÃO SER MAIS UM NA MULTIDÃO

Por Samantha Dutra*

Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do “The Conference Board CEO Challenge”, um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado – e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como “pacote de valor”: uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados – seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

(*) É executiva da Accenture do Brasil, onde desenvolve a prática de gestão de talentos.
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br.

fev 8 2012

NÃO FAÇA JUSTIÇA COM O PRÓPRIO MOUSE

Por Patrícia Peck Pinheiro*

As redes sociais permitem a manifestação do pensamento e a liberdade de expressão em tempo real. Pensou, publicou. No entanto, deve-se ter muito cuidado com o que é considerado “abuso de direito”, ou seja, passar do ponto, ir além do limite ético previsto na lei em vigor no Brasil, conforme reza o artigo 187 do Código Civil.

A vida das pessoas está cada vez mais exposta, publicada na internet. Mesmo um fato corriqueiro de rotina, como estacionar o carro em uma vaga no shopping, fazer compras, ou ir a um show torna-se público de forma instantânea. Todo o mundo fica sabendo de tudo o tempo todo. Munidos de celulares com câmeras, passamos a ter uma vigilância digital permanente de nossos atos. Mas há limites para o que se pode fazer de boa-fé e quando passa a infringir o direito a proteção da imagem e privacidade do indivíduo, previsto no artigo 5º. Inciso X da Constituição Federal de 1988.

De forma prática, qualquer pessoa pode registrar um fato ilícito, seja criminal ou civil, e dar andamento deste registro junto às autoridades, que estão legitimadas com o poder de polícia. Isso significa que a pessoa não pode ser uma justiceira. O nosso direito não permite isso. Por isso, tirar a foto de um fato, para fins de documentação, está dentro da lei. Divulgar essa imagem na internet, associando a um conteúdo que exponha a pessoa envolvida, já se torna um crime, o de difamação, mesmo que seja por uma boa causa. Afinal, “os fins não justificam os e-mails, ou os posts”.

Vivemos a era da transparência digital, profissional e pessoal, mas temos o dever, como cidadãos deste novo mundo, de cumprir com as regras do jogo, que são as leis. Devemos lembrar que tudo que publicamos na web documenta o que dissemos, é prova.
A liberdade de expressão deve ser exercida com responsabilidade. Podemos dizer o que pensamos, mas respondemos pelo que dissemos.

Manifestações de ódio, ameaças e mensagens discriminatórias são crimes no Brasil e sujeitam o infrator não a penas que vão de 3 meses de detenção à 5 anos em média de reclusão, como também a ressarcir pelo dano moral causado, calculado com base no tempo que o conteúdo ficou publicado e quantas pessoas viram (as indenizações têm sido em média de 30 000 reais).

Denuncie, proteste, manifeste, divulgue, compartilhe, mas dentro das leis, de forma ética, digitalmente correta, sob pena de se tornar um infrator também.

Algumas dicas de postura em redes sociais (independente do tipo de acesso):

-Cadastre-se nas Redes Sociais com seu nome. Não pratique a falsa identidade;

-Publique opiniões baseadas nos princípios da boa-fé e em conformidade legal;

-Evite a exposição excessiva de sua vida íntima e os comentários sobre sua rotina, que possam gerar algum risco de segurança, tais como horários, trajetos, agendas, local de residência;

-Utilize somente conteúdos (em especial imagens) que tenha legitimidade ou que você seja autor ou que tenha tido autorização das demais partes envolvidas previamente;

-Oriente seus filhos e/ou familiares sobre o uso ético, seguro e legal das redes sociais, inclusive sobre a necessidade de cautela e proteção das informações da família, para evitar vazamento de informações financeiras, como conta bancária, cartão de crédito, senhas, remuneração, patrimônio;

-Utilize linguagem e vocabulários adequados, de modo a evitar qualquer tipo de opinião que possa ser considerada ambígua, subjetiva, agressiva, hostil, discriminatória, vexatória, ridicularizante ou que de algum modo possa ferir a imagem da empresa de seus colaboradores, parceiros, fornecedores e clientes. Evite o uso de apelidos para fazer menção a demais colaboradores;

-Zele pela proteção da sua reputação digital e respeite o próximo, faça denúncia aos canais oficiais e às autoridades.

Não faça justiça com o próprio mouse.

(*) É advogada especialista em direito digital.
Fonte: Portal Você RH.

fev 6 2012

MUDAR O NEGÓCIO É UM PROCESSO E CABE AO LÍDER CUIDAR DELE

Por Betania Tanure*

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.

A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.

Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.

(*) É doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos. Consultora da BTA -Betania Tanure Associados, atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance. Membro do conselho de administração  de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.

Fonte: Valor Econômico.