“Não olhe para o ciclo de vida do produto: olhe para o ciclo de vida do mercado.”
Philip Kotler
Arquivo da categoria: Empresas Familiares
CAÇANDO O CAÇADOR DE EXECUTIVOS
Como chamar a atenção de headhunters e conquistar as vagas mais desejadas do mercado.
Uma grande empresa não contrata seus executivos anunciando suas vagas no jornal ou na internet. São posições que exigem profissionais com características ímpares, capazes de lidar com enormes responsabilidades e, por isso mesmo, os headhunters especializam-se na busca pelos talentos que ocuparão as vagas mais desejadas e bem remuneradas do mercado.
Para estar na mira de um desses caçadores de executivos, no entanto, não é fácil. A concorrência é grande e ter uma posição de destaque de modo que chame a atenção desses consultores é trabalhoso e demorado.
A primeira lição a é que o headhunter procura executivos para uma determinada vaga, e não o contrário. Por isso, não se deve alimentar a expectativa de que basta enviar um currículo e o headhunter lhe conseguirá um emprego.
“Normalmente, esses consultores gostam de procurar e não de ser procurado. Existem muitos casos de profissionais ansiosos esperando por uma recolocação e que ficam nervosos com o headhunter quando não são atendidos. É preciso entender que não é assim que as coisas funcionam”, explica o ex-headhunter Gutemberg G. Macedo, que hoje atua na área de outplacement.
Para o headhunter Robert Wong, um bom relacionamento entre o consultor e o executivo é fundamental. “É muito importante que o profissional que deseja uma dessas posições estabeleça contato com um headhunter, mas é importante que isso seja feito com elegância, sem demasiada insistência, num nível saudável e cordial. O profissional também pode e deve ajudar o headhunter com informações úteis sobre vagas disponíveis e indicações de outros profissionais, sempre que possível.”
Wong explica que o headhunter conta basicamente com três fontes para selecionar o candidato que será indicado para a vaga executiva. A primeira delas é o seu próprio banco de dados, que é formado por todos os profissionais que já entraram em contato com o consultor.
A segunda fonte é o próprio mercado, que passa por um mapeamento, no qual o headhunter observa os profissionais que atuam naquele segmento em funções semelhantes à vaga em questão.
E a terceira e última fonte é formada pela rede de informantes do próprio headhunter, que dão valiosas informações e indicações dentro de cada segmento do mercado.
“Meu conselho para todos os profissionais é que trabalhem a sua empregabilidade. Invistam em si mesmos, fazendo cursos, trabalhando a autoconfiança, melhorando sua competência técnica e aprimorando sua capacidade em lidar com pessoas”, recomenda Wong.
“Tornem-se profissionais desejados pelas empresas, como um Neymar, um Pelé ou um Michael Jordan. Profissionais desse gabarito não precisam procurar emprego. As empresas é que procuram por eles.”
Macedo, por sua vez, destaca a importância da visibilidade para chamar a atenção e ser lembrado na oportunidade de uma indicação a um headhunter.
Uma dica é se destacar ocupando espaços na mídia, redigindo artigos, publicando livros, cedendo entrevistas, ministrando aulas ou palestras e participando de atividades da câmara de comércio ou de associações de classe.
“Todos esses instrumentos podem ser usados para revelar seu talento, competência, liderança e sua capacidade de comunicação. No mercado profissional, vale aquele ditado popular que diz que moça que não bota a cara na janela, não arranja casamento”, brinca Macedo.
Fonte: Portal HSM.
O VALOR DE NÃO SER MAIS UM NA MULTIDÃO
Por Samantha Dutra*
Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.
A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do “The Conference Board CEO Challenge”, um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.
Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.
A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado – e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como “pacote de valor”: uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.
Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.
Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados – seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.
Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.
(*) É executiva da Accenture do Brasil, onde desenvolve a prática de gestão de talentos.
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br.
CHEFES CONTROLADORES SÃO RESPONSÁVEIS POR DESMOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Estudo acadêmico sugere que gestores autoritários prejudicam o desempenho dos colaboradores de uma companhia.
Um recente levantamento acadêmico feito pelo pesquisador Nicolas Gillet revelou que os gestores controladores e autoritários, que costumam se valer de ameaças para ‘motivar’ a equipe, na verdade, estão prejudicando seus colaboradores, já que tais críticas afetam o desempenho dos profissionais de forma negativa e não positiva, como se imagina.
A conclusão faz parte do estudo da Universidade Francois Rabelais, da França, e foi publicada no último mês no “Journal of Business and Psychology”.
“Para manter seus funcionários felizes e satisfeitos, os superiores devem oferecer opções, em vez de ameaças e prazos”, diz o pesquisador.
Desempenho em jogo
Para ele, uma mudança de estratégia para melhorar significativamente o bem-estar dentro da companhia é fundamental para quem deseja obter bons resultados no fim do mês ou ao término de um ano, por exemplo.
“O modo como a pessoa se sente no trabalho é responsável por mais de 25% da diferença nas taxas de desempenho entre os funcionários”, explica Gillet, que garante que o bem-estar no trabalho também pode ter um grande impacto econômico e social.
Critérios de avaliação
Para a pesquisa foram analisados o impacto da percepção do suporte organizacional – na medida em que a organização valoriza as contribuições dos trabalhadores – e o relacionamento interpessoal do supervisor e seus trabalhadores, também conhecido como o apoio oferecido aos subordinados em termos de autonomia e controle do próprio comportamento.
“Quanto mais apoio os entrevistados sentiam ter, mais satisfeitos e felizes eles declaravam estar. Os que achavam que seus chefes eram repressores, autoritários ou que pressionavam muito sentiam que suas expectativas não estavam sendo atendidas, e isso os deixava com níveis mais baixos de bem-estar”, informa Gillet.
O estudo
Participaram do estudo 1.118 mil funcionários de empresas pequenas, médias e grandes. Todos tiveram que responder a questionários, perguntando o que achavam sobre a forma de agir de seus superiores e quanto apoio eles recebiam da empresa.
Fonte: Infomoney.
MUDAR O NEGÓCIO É UM PROCESSO E CABE AO LÍDER CUIDAR DELE
Por Betania Tanure*
A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.
Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.
Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.
A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.
Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.
A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.
Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.
Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.
Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.
Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.
A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.
(*) É doutora pela Brunel University (Inglaterra), psicóloga pela PUC-MG, professora da PUC-MG e convidada do Insead (França), Trium (NY University, London School of Economics, HEC) e London Business School. Foi diretora da Fundação Dom Cabral durante dez anos. Consultora da BTA -Betania Tanure Associados, atuando em empresas nacionais e internacionais nas áreas de gestão empresarial, gestão de cultura, liderança e equipes de alta performance. Membro do conselho de administração de grandes empresas brasileiras. Autora de diversos livros, artigos, papers e cases publicados no Brasil e no exterior.
Fonte: Valor Econômico.
PENSO, LOGO EXISTO!
Nem sempre o caminho a seguir é claro, mas para encontrar a ordem em meio ao caos, é preciso perceber o que não é visível.
Administrar bem, gerindo com eficácia uma empresa, é o básico do essencial. Muitas vezes, o que uma empresa precisa é de cuidado!
Como é que eu jogo o jogo? Eis uma pergunta que precisa ser respondida antes de entrar no campo… de jogo, de batalha, de trabalho!
by Albírio Gonçalves.
